Système de gestion informelle des conflits Évaluation

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3. PRINCIPALES CONSTATATIONS

Dans ce chapitre, nous examinons les constatations de l’évaluation de la mise en œuvre du SGIC sur le plan de la pertinence, de la connaissance et de l’utilisation des services du SGIC, de la réalisation des résultats attendus, du travail en partenariat, ainsi que de l’efficacité et de l’économie.

3.1. Pertinence

Les résultats de l’évaluation indiquent que des conflits en milieu de travail se produisent au Ministère. Les partenaires du projet et les employés reconnaissent qu’un programme s’impose. Il est manifestement dans l’intérêt public de s’attaquer à ces conflits. Le programme représente un rôle légitime et nécessaire pour le gouvernement, en raison des éventuelles répercussions défavorables que les conflits en milieu de travail peuvent avoir sur le fonctionnement efficace des opérations du gouvernement fédéral. Le programme est cohérent avec les résultats stratégiques du Ministère ainsi qu’avec les engagements pris par le gouvernement fédéral de régler de façon juste, crédible et efficace les différends en milieu de travail. Plus particulièrement, les constatations de l’évaluation concernant cet enjeu sont les suivantes :

Comme c’est le cas dans de nombreux organismes, les conflits en milieu de travail existent au Ministère.

Le Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) était conçu pour recueillir l’avis des employés au sujet d’un ensemble de questions rendant compte de la santé de la fonction publique. Les résultats du sondage de 2008 indiquent que les employés du Ministère peuvent connaître un ensemble de conflits en milieu de travail. Par exemple, 26 % des répondants ont déclaré être victimes de harcèlement, tandis que 16 % ont déclaré être victimes de discrimination au travail au cours des deux dernières années. Les résultats sont semblables à ceux déclarés pour l’ensemble de la fonction publique, ainsi qu’à ceux signalés dans le sondage des employés effectué dans le cadre de l’évaluation du SGIC, dans lequel 23 % des répondants ont déclaré être victimes de harcèlement, tandis que 12 % ont déclaré être victimes de discrimination au travail au cours des deux dernières années.

Figure 2 : Victimes de harcèlement ou de discrimination dans les sondages SAFF, du Ministère et du SGIC

Victimes de harcèlement ou de discrimination dans les sondages SAFF, du Ministère et du SGIC

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Il y a d’autres types de conflit qui s’ajoutent au harcèlement et à la discrimination. Dans le sondage du SGIC, près de deux tiers des répondants (65 %) ont déclaré se heurter à quelque type de conflit au travail. Les types de conflit les plus communément signalés étaient les conflits interpersonnels ou les conflits entre collègues (44 %), suivis par des conflits portant sur les pratiques de gestion (29 %) et le harcèlement (23 %).

Figure 3 : Sondage du SGIC : nature des conflits

Sondage du SGIC : nature des conflits

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Il est dans l’intérêt public que le gouvernement mette en œuvre des stratégies qui réduiront les répercussions des conflits et les coûts de la résolution formelle des conflits.

Les conflits en milieu de travail peuvent exercer des effets défavorables sur un organisme et sur ses employés. La recherche a montré que de 60 % à 80 % de toutes les difficultés qui surgissent dans un organisme découlent de relations entre les employés, et non du manque de compétences ou de motivation des employés individuels^[4]. La résolution des difficultés qui émanent des relations entre les employés exige beaucoup de temps et de ressources.

Il est dans l’intérêt public de disposer d’un SGIC efficace, dans la mesure où il réduit les coûts directs afférents aux conflits et à la résolution formelle de conflits, ainsi que les coûts indirects des conflits qu’entraînent leurs répercussions sur l’efficacité et l’efficience de l’organisme. Citons comme exemples des coûts directs des conflits :

les coûts salariaux, payables à un employé auquel on accorde un congé payé pendant un conflit (p. ex., un congé de maladie) ou payables à un employé au moment de la cessation d’emploi;
les coûts des prestations qui peuvent être versées aux employés en congé, notamment l’admissibilité au régime d’assurance dentaire et médicale, les congés de maladie, l’assurance-invalidité, et les prestations de décès et l’assurance-vie;
les coûts des transactions, qui peuvent comprendre les coûts de déplacement et d’hébergement payables aux employés impliqués dans une recherche d’emploi, l’orientation professionnelle, les honoraires d’avocat des employés et/ou les coûts de réinstallation;
les coûts de remplacement de tous les employés qui quittent un organisme à la suite d’un conflit. Selon une estimation^[5], les coûts de remplacement sont égaux à 150 % de la rémunération totale d’un employé fondée sur « la perte de productivité, les frais de recrutement, le temps d’entrevue, la dotation, les salaires du ministère, les coûts d’orientation et de recyclage »^[6];
les coûts juridiques, lorsque des solutions axées sur l’exercice du pouvoir ont débouché sur un départ contesté.

En sus de ces coûts directs, il y a de nombreux coûts indirects ou intangibles que les organismes négligent souvent, mais qui exercent un effet direct sur son laquo; bilan » Ces facteurs sont notamment les suivants :

Le temps perdu pendant un conflit. Par exemple, on a signalé qu’un gestionnaire typique passe de 25 % à 40 % de son temps à s’occuper des conflits en milieu de travail, ce qui équivaut à un ou deux jours ouvrables de chaque semaine ouvrable^[7].
Répercussions sur la qualité. La qualité des décisions prises par les personnes qui sont impliquées dans un conflit peut être moindre, en raison des obstacles à la communication et de la prise de décisions moins qu’optimales.
Les coûts de l’aménagement organisationnel et du changement organisationnel. Pour régler des conflits systémiques, les organismes peuvent devoir se restructurer.
Érosion de la productivité. Le conflit influe sur le moral, non seulement des personnes impliquées dans le conflit, mais sur celui des autres employés également. Ce coût caché peut influer sur le « bilan » global d’un organisme.
Absentéisme. Des demandes de congé de maladie justifiées ou fausses, lorsque le conflit sous-jacent au sein de l’organisme est la véritable raison d’une absence.
Malfaisance/fautes d’omission. En réaction à un conflit, les employés peuvent omettre de s’acquitter de leurs fonctions avec diligence ou endommager la propriété ou nuire aux intérêts vitaux d’un organisme par malveillance^[8].

Un programme de gestion des conflits comme le SGIC, qui fournit un processus informel pour s’attaquer aux conflits et une structure qui intègre la gestion efficace des conflits aux fonctions quotidiennes d’un organisme, peut améliorer considérablement le fonctionnement de cet organisme. Par conséquent, le public profite des stratégies qui augmenteront le temps et les ressources qui sont à la disposition du Ministère pour élaborer une politique en matière de droit qui contribue à garantir un système de justice équitable, efficace et accessible à tous les Canadiens.

Le besoin de services de SGIC est généralement reconnu par tous les partenaires du programme et les employés qui ont participé à l’évaluation.

Presque tous les répondants clés (partenaires du programme) et les répondants sondés ont déclaré que le SGIC était plus ou moins nécessaire. La note moyenne accordée pour la nécessité se situait dans une fourchette allant de 4 chez les répondants à 4,3 chez les répondants clés, sur une échelle de 1 à 5, sur laquelle 1 correspond à pas du tout nécessaire et 5 à très nécessaire. Tous les répondants clés pensaient que le programme était nécessaire, de même que 94 % des répondants.

Figure 4 : Nécessité du programme SGIC

Nécessité du programme SGIC

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Certains sous-segments de la population de répondants tendent à percevoir davantage que le SGIC est nécessaire que d’autres. Par exemple, les répondants qui ont reçu de l’aide pour la gestion des conflits du SGIC et les Autochtones sont plus susceptibles de percevoir que le programme est très nécessaire, ce qui produit des notes moyennes de 4,5 et 4,8 respectivement. Un sommaire du sondage auprès des employés, croisé selon les caractéristiques des répondants, figure à l’annexe C.

Les répondants ont attribué la nécessité du programme à ce qui suit :

besoin d’un endroit confidentiel et neutre pour résoudre des conflits;
besoin de possibilités de formation conçue pour accroître la connaissance de moyens informels de gérer les conflits. En particulier, on a le sentiment que les gestionnaires n’ont pas reçu de la formation pour composer de façon appropriée avec des questions sensibles et prendre des mesures préventives pour s’attaquer à des situations de conflit avant qu’il s’impose d’impliquer une tierce partie;
besoin de doter les employés de meilleurs outils afin d’améliorer leurs compétences et capacités à résoudre des conflits.

Les répondants clés ont relevé qu’il s’impose d’accroître la sensibilisation des gestionnaires et des employés aux rôles et responsabilités de toutes les personnes pour créer un milieu de travail respectueux. En outre, ils ont constaté qu’on avait besoin d’un endroit neutre, confidentiel et impartial pour accroître la capacité des personnes et de l’organisme à composer avec les conflits d’une façon plus positive, productive et axée sur le soutien. En règle générale, les répondants et les répondants clés ont déclaré que le fait d’apprendre à connaître d’autres moyens d’aborder les conflits dans un milieu de travail débouchera sur une amélioration du milieu de travail et de la productivité ainsi que de la qualité de la vie professionnelle.

Les répondants qui ne percevaient pas une grande nécessité pour le SGIC tendaient à être moins au courant des services disponibles, ne voyaient pas personnellement le besoin de les utiliser, avaient des doutes au sujet des changements que les services du SGIC pourraient apporter ou laissaient entendre que des ressources plus traditionnelles disponibles pour aider les employés à composer avec les conflits en milieu de travail répondaient déjà aux besoins.

Les objectifs du SGIC sont cohérents avec les résultats stratégiques du Ministère et les priorités fédérales.

Les objectifs du SGIC sont harmonisés avec les politiques ministérielles afin de créer une culture du milieu de travail dans laquelle tous les employés, quels que soient leurs rôles ou leurs niveaux, ont à cœur de travailler ensemble à la résolution diligente, constructive et créative des conflits et sont dotés des ressources et des compétences nécessaires pour y parvenir. Ceci comporte notamment de s’attaquer aux causes systémiques ainsi qu’aux causes individuelles des conflits en milieu de travail. Le SGIC est un système qui s’inscrit à l’appui d’une culture de gestion efficace des conflits qui insiste sur la discussion honnête et la résolution de problèmes en collaboration entre des personnes qui sont impliquées dans les conflits. Le SGIC vise à réaliser une telle culture du milieu de travail par les moyens suivants :

favoriser un engagement envers la collaboration syndicale-patronale;
créer un environnement au travail dans lequel la communication efficace et la résolution de problèmes en collaboration sont appréciées et récompensées;
faire en sorte que des possibilités d’apprentissage appropriées soient disponibles afin que tous les employés possèdent la compréhension et les compétences nécessaires;
coordonner un réseau de points d’accès et de services multiples, afin que le soutien le plus efficace soit disponible pour apporter l’aide convenant le mieux au bon moment;
examiner et aborder les causes systémiques des conflits en étant ouvert aux divergences d’opinions de bonne foi et à la critique constructive.

Outre qu’il fournit aux gestionnaires et aux employés diverses possibilités de composer avec les raisons de conflits (encadrement, médiation, animation, etc.), le SGIC propose de la formation pour perfectionner les compétences en résolution des conflits et bâtir une compréhension commune afin de venir à bout d’un vaste éventail de situations conflictuelles.

Le principal mandat du SGIC au sein du Ministère est également aligné sur l’engagement du gouvernement fédéral àrésoudre de façon juste, crédible et efficace les problèmes liés aux conditions d’emploi. Le mandat du SGIC pour le Ministère est dérivé de l’article 207 de la LRTFP, qui stipule que « chacun des administrateurs généraux de l’administration publique centrale établit, en collaboration avec les agents négociateurs... un système de gestion informelle des conflits ». Cet article de la Loi a par conséquent introduit dans la fonction publique fédérale un nouveau système de gestion des conflits dont l’objet consiste à soutenir l’engagement du gouvernement fédéral à « résoudre de façon juste, crédible et efficace les problèmes liés aux conditions d’emploi ». Une analyse documentaire montre que les objectifs et processus du SGIC décrits plus haut sont harmonisés avec divers résultats et priorités stratégiques ministériels et fédéraux. Par exemple, ils sont cohérents avec ce qui suit :

Les valeurs du ministère de la Justice qui énoncent que « le principal atout du Ministère est un personnel déterminé à travailler en équipe dans un climat de confiance, de coopération et de respect mutuel ».
La Loi sur la modernisation de la fonction publique qui énonce que « les relations entre les parties syndicales et patronales bénéficient grandement d’un dialogue plus ouvert et de moins d’affrontements entre les parties ». Les diverses mesures ont pour objectif d’« améliorer la consultation patronale-syndicale au niveau des ministères et permettre l’amélioration conjointe du milieu de travail ». Cet objectif est repris dans la LRTFP, dont l’objet consiste « à favoriser un meilleur dialogue, permettre de résoudre les problèmes conjointement, d’adopter des solutions mutuellement acceptables et de mener des négociations collectives plus efficaces ».
Les services de prévention et de résolution des différends qui existent pour « être un centre d’excellence en matière de prévention et de règlement des différends (PRD) au sein du gouvernement du Canada et au‑delà ». Le rôle consiste à « promouvoir une compréhension accrue en matière de PRD et d’aider à intégrer les perspectives en PRD dans les politiques, les activités et les pratiques des ministères et agences du gouvernement du Canada, des sociétés d’État, des tribunaux administratifs et autres organismes administratifs fédéraux, ainsi que des tribunaux fédéraux ».
Le Plan de gestion des RH du ministère de la Justice est en quête des « conditions et l’infrastructure nécessaires à ce qui suit : un milieu de travail habilitant, équitable, sain et sûr; un effectif productif, doté de principes, durable et capable de s'adapter ».
La Politique sur la prévention et le règlement du harcèlement en milieu de travail de 2001 du Conseil du Trésor établit le recours à la médiation dans tous les cas de harcèlement. Cette politique « met l’accent sur la prévention et le règlement rapide du harcèlement », favorisant ainsi un milieu de travail respectueux.

3.2. Sensibilisation aux services du Système de gestion informelle des conflits

Les résultats de l’évaluation indiquent que, bien que certains progrès aient été réalisés, particulièrement chez les gestionnaires, divers facteurs sont intervenus pour restreindre la sensibilisation globale aux services du SGIC. Les constatations de l’évaluation au sujet de la sensibilisation aux services du SGIC sont les suivantes :

Bien que certains progrès aient été réalisés, la connaissance globale des services et des activités du SGIC au Ministère demeure relativement faible.

Près de la moitié des répondants au sondage avaient certaines connaissances du programme. Cependant, seulement 10 % des répondants se sont notés comme ayant de très bonnes connaissance du programme, tandis que plus de la moitié n’avaient aucune connaissance (40 %) ou de faibles connaissances (13 %) du genre de services que fournit le SGIC, de quelle façon ces services peuvent les aider à résoudre des conflits actuels ou futurs ou quel est le rôle et l’application des services. La note moyenne sur une échelle de 1 à 5, selon laquelle 1 signifie aucune connaissance et 5 signifie très bonne connaissance, était de 2,4, ce qui est très faible, compte tenu du fait que la participation au sondage était volontaire.

Figure 5 : Connaissance du programme SGIC

Connaissance du programme SGIC

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Comme nous nous y attendions, les employés qui ont déclaré avoir participé aux séances de sensibilisation et qui ont utilisé les services de gestion des conflits fournis par le SGIC étaient plus susceptibles d’avoir une bonne connaissance des activités et des services du programme, ce qui a produit une note moyenne de 3,9.

Les répondants étaient plus susceptibles d’être sensibilisés au SGIC grâce au matériel promotionnel.

Parmi ceux qui connaissaient le programme, 29 % se sont souvenus avoir appris en premier au sujet du SGIC grâce à du matériel promotionnel, notamment la documentation, le dépliant ou le site Web du programme. D’autres sources de sensibilisation communément désignées comprenaient les recommandations des gestionnaires, des représentants des RH, un collègue, le syndicat, le Programme d’aide aux employés (PAE) ou un représentant du SGIC.

Figure 6 : Connaissance du programme SGIC

Connaissance du programme SGIC

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La sensibilisation au programme demeure faible.

Lorsqu’on leur a demandé de noter dans quelle mesure le programme a réussi à accroître leurs connaissances de ses services sur une échelle de 1 à 5, sur laquelle 1 signifie pas du tout réussi, 3 signifie plus ou moins réussi et 5 signifie tout à fait réussi, la note moyenne des répondants clés était de 2,8. Le niveau actuel de sensibilisation a été attribué à diverses activités, notamment des séances de sensibilisation, la mention périodique de services dans des bulletins expédiés aux employés (bien que l’on ait relevé que de nombreux employés ne lisent pas ces bulletins), et un site Web du SGIC qui fournit une abondante information.

Le SGIC a été quelque peu plus efficace pour sensibiliser les gestionnaires que d’autres employés.

Les répondants clés étaient d’avis que les gestionnaires étaient plus susceptibles d’avoir été mis au courant du SGIC, mais ils ne savaient pas clairement si cette information avait filtré jusqu’aux employés. Le sondage auprès des employés a confirmé que la connaissance est sensiblement plus élevée chez les gestionnaires. La note de connaissance moyenne était plus élevée chez les répondants travaillant en gestion (3,1) que chez les autres répondants (2,2).

Le faible niveau de connaissance peut être attribué à une diversité de facteurs :

la confusion résultant du changement de nom qui s’est produite lors de la création du BIGCMT;
la nature décentralisée du Ministère, qui rend plus difficile la communication/la prise de conscience en général. On a laissé entendre qu’il serait bien plus facile de créer une sensibilisation au programme au sein de la RCN que dans les régions. Cependant, les résultats du sondage auprès des employés indiquent que la connaissance à l’Administration centrale (AC) est la même que dans les régions (note moyenne de 2,4);
la taille relativement faible du programme (p. ex., trois membres du personnel) et les ressources limitées qui lui sont attribuées pour créer une sensibilisation;
l’absence d’un effort soutenu pour créer la sensibilisation. Ainsi, on n’a organisé que peu de séances de formation depuis 2006, et aucune séance de sensibilisation régionale n’a été organisée depuis 2006;
l’omission des partenaires de faire une promotion énergique du programme. Les partenaires qui ont été interviewés ont déclaré avoir fait très peu de recommandations au programme. Plusieurs répondants clés qui sont en position de recommander des employés et/ou qui sont impliqués dans des processus de conflit entre employés ont spécifiquement mentionné que les employés ne leur posaient jamais ou très rarement de questions au sujet du SGIC.

3.3. Sources d’aide pour composer avec les conflits

Les résultats de l’évaluation indiquent que les employés utilisent une variété de mécanismes, avec divers degrés de succès, pour composer avec les conflits en milieu de travail, comme nous l’examinons ci‑après :

La majorité des répondants qui ont déclaré avoir été confrontés à un conflit en milieu de travail essaient habituellement de composer avec ce conflit.

Les résultats du sondage auprès des employés indiquent que 65 % des répondants se sont heurtés à un type ou à un autre de conflit en milieu de travail. Cinquante-neuf pour cent (59 %) des répondants (dont 90 % avaient vécu l’expérience d’un conflit) ont tenté de le régler. Ceux qui n’ont pas essayé de gérer le conflit tendaient à avoir le sentiment qu’il n’y avait pas d’environnement sûr, neutre et confidentiel au travail pour traiter ce genre de problème. Certains craignaient des représailles de la direction/des collègues, ont exprimé un manque de confiance dans le système ou avaient simplement l’impression « qu’il ne valait pas la peine » de s’attaquer à une situation de conflit.

Il est probable que les répondants se tournent le plus couramment vers des sources informelles pour obtenir de l’aide pour composer avec des conflits en milieu de travail.

Les répondants clés ont signalé que les employés, en partie à cause de la faible sensibilisation, sont encore plus susceptibles d’utiliser des approches et des voies plus formelles pour résoudre des conflits que de tirer parti des services fournis par le SGIC. Lors du sondage, les répondants ont le plus couramment signalé qu’ils ont reçu de l’aide d’amis (29 %) et de gestionnaires (23 %). En plus du SGIC, des sources plus formelles utilisées par les employés pour gérer les conflits comprennent les Relations de travail des RH, le syndicat et le PAE.

Figure 7 : Sources d’aide

Sources d’aide

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On a désigné un vaste éventail d’« autres » sources, notamment des collègues et camarades de travail, la haute direction (au‑dessus du gestionnaire dont ils relèvent), des conseillers indépendants, des psychiatres/médecins de santé mentale, des cours/de la formation externes sur la gestion des conflits interpersonnels et des mentors.

Lorsqu’on leur a demandé de noter l’utilité de l’aide qu’ils ont reçue des diverses sources pour résoudre ou gérer des conflits sur une échelle de 1 à 5, sur laquelle 1 signifie pas du tout utile, 3 signifie plus ou moins utile et 5 signifie très utile, la note moyenne était de 3,4. Lorsqu’on leur a demandé quelle était l’utilité de l’aide qu’ils ont reçue, les répondants ont souligné ce qui suit :

le soutien émotif et autre obtenu en discutant du problème avec un collègue, un ami mentor ou une autre personne;
l’importance de conseils structurés de personne à personne et être en mesure de discuter et d’obtenir l’avis d’une tierce partie au sujet d’éventuelles solutions au conflit;
le processus formel et étape par étape pour gérer les conflits et en saisir une autorité particulière (p. ex., le directeur des RH, le syndicat, la Commission des droits de la personne) qui pourrait prendre une mesure concrète ou élaborer une stratégie pour résoudre le conflit;
les discussions et la communication guidées avec le médiateur ou une personne qui est formée à la gestion des conflits pour contribuer à déterminer les problèmes sous-jacents ou les intérêts antagonistes.

3.4. Utilisation des activités du Système de gestion informelle des conflits et satisfaction à leur égard

Les résultats de l’évaluation montrent qu’on a réalisé de modestes progrès pour améliorer l’accessibilité et l’utilisation des services de gestion des conflits, ce qui se manifeste dans le nombre relativement faible des clients desservis et le rôle limité que joue le programme pour faire des recommandations à d’autres ressources. Ceux qui ont eu accès aux séances d’information et de sensibilisation aux services de gestion des conflits sont généralement satisfaits. Plus particulièrement, les principales constatations de l’évaluation au sujet de l’utilisation des services du SGIC sont les suivantes :

Environ un quart des employés sondés ont participé à des activités du SGIC.

Comme nous l’indiquons ci-après, 13 % des répondants ont déclaré avoir reçu des services de gestion des conflits, tandis que 13 % ont déclaré avoir participé à des séances de sensibilisation, et 6 % ont déclaré avoir participé à des séances de formation.

Figure 8 : Répondants qui ont utilisé les services du SGIC

Répondants qui ont utilisé les services du SGIC

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Les services de gestion des conflits comprennent un vaste ensemble d’activités, notamment la discussion, l’encadrement, la négociation, la médiation, l’animation, l’intervention en groupe, l’évaluation du milieu de travail, les services consultatifs et les recommandations. Comme nous l’avons montré au chapitre 2, les données du SGIC indiquent que 88 clients ont reçu des services de gestion des conflits en 2007‑2008, 41 personnes ont reçu de l’aide en 2008‑2009 et 49 en 2009‑2010. Cependant, on a constaté que ces chiffres sous-déclarent le niveau de l’activité du programme en ce sens que les visites et les autres interactions ne sont pas toutes consignées. Trente-sept des 276 employés ayant participé au sondage (13 %) ont déclaré avoir reçu une forme quelconque de service de gestion des conflits par l’entremise du SGIC^[9].

Le sondage a également recueilli des données sur les types de services de gestion des conflits reçus par les employés. Les services du SGIC le plus communément utilisés étaient les discussions (signalées par 8 % de tous les répondants) et les recommandations à d’autres ressources (3 %).

Figure 9 : Services du SGIC

Services du SGIC

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Les séances de sensibilisation, qui durent habituellement d’une à deux heures, consistent principalement à informer les participants au sujet du programme et de ses services. Le SGIC signale qu’il donne en moyenne de cinq à sept séances d’information par mois. Ces séances ne se concentrent pas nécessairement rigoureusement sur le SGIC, mais peuvent englober d’autres aspects du BIGCMT. Le nombre de participants s’élève habituellement de 15 à 20, mais peut aller jusqu’à 75 et, dans quelques cas, à plus de 200. La plupart des séances se sont déroulées à l’AC. Il n’y a pas eu de séances régionales depuis 2006. Trente-six (13 %) des employés sondés ont déclaré qu’ils ont participé à des séances de sensibilisation concentrées sur le SGIC.

La formation porte principalement sur le renforcement des compétences et des capacités. Cependant, on a insisté relativement peu sur les activités de formation depuis 2006, car le programme estime que seulement cinq séances de formation ont été organisées avec des groupes de 15 à 20 personnes (75 à 100 personnes formées au total). Dix-sept (6 %) employés sondés ont déclaré qu’ils n’ont pas participé à des séances de formation connexes au SGIC.

Les caractéristiques des employés qui ont déclaré avoir participé à chacun des divers types d’activités sont résumées à l’annexe D. Les employés qui ont utilisé les services de gestion des conflits étaient plus susceptibles de travailler à l’AC (78 %), environ la moitié à des postes de gestion, et 81 % sont des femmes. Quatorze pour cent sont des Autochtones, 8 % appartiennent à une minorité visible et 8 % sont des personnes handicapées. Les employés qui ont participé aux séances de sensibilisation du SGIC sont susceptibles de travailler à l’AC (69 %), à des postes non gestionnaires (56 %) et d’être des femmes (72 %). Six pour cent sont des Autochtones et 8 % sont des personnes handicapées. Les employés qui ont participé aux séances de formation ont tendance à travailler à l’AC (59 %), sont un peu moins susceptibles de travailler à des postes de gestion (59 %) et plus susceptibles d’être des femmes (77 %). Environ 12 % sont des Autochtones et 6 % appartiennent à une minorité visible, tandis que 6 % supplémentaires sont des personnes handicapées.

Le programme joue un rôle très limité sur le plan de la recommandation de clients à d’autres services de gestion des conflits.

Les employés du Ministère ont à leur disposition d’autres ressources qui fournissent des services afférents à la gestion des conflits. Elles constituent des solutions de rechange pour les employés, ainsi qu’une éventuelle destination de recommandation pour le SGIC. Plus particulièrement, le SGIC peut recommander des clients :

au PAE, si leur problème est de nature financière, personnelle, médicale ou psychologique;
au syndicat respectif, si l’employé recherche du soutien pour formuler une plainte ou présenter un grief;
aux Relations de travail des RH, si le gestionnaire envisage d’imposer des mesures disciplinaires.

Dans certains bureaux, des programmes de bien-être au travail, notamment des cours de gestion du stress, sont disponibles. Le SGIC peut également recommander des clients à des ressources extérieures, dans l’éventualité où une situation de conflit qui surgit dépasse la capacité de résolution du SGIC du Ministère.

Bien que cette possibilité existe, les auteurs de l’évaluation ont découvert que le nombre de recommandations fournies est faible. Lors du sondage, seulement 3 % des répondants (8 personnes) ont déclaré avoir été recommandées à d’autres sources.

Les employés qui utilisent les services de gestion des conflits du SGIC tendent à être plus ou moins satisfaits de ce service.

Lorsqu’on leur a demandé de noter leur satisfaction à l’égard des services du SGIC qu’ils ont reçus jusqu’à ce moment sur une échelle allant de 1 à 5, sur laquelle 1 signifie pas du tout satisfaisante, 3 signifie plus ou moins satisfaisante et 5 signifie très satisfaisante, la note moyenne était de 3. Ceux qui étaient satisfaits ont déclaré ce qui suit :

les séances en personne ont fourni une orientation et d’éventuelles solutions pour un conflit particulier auquel ils étaient confrontés;
l’information qu’ils ont reçue était claire, informative et complète;
le SGIC a fourni un espace neutre aux employés pour qu’ils discutent de la situation de conflit avec un conseiller expérimenté;
les discussions en groupe ont donné l’occasion de parler avec d’autres collègues, à apprendre à connaître leurs expériences, à bâtir la confiance et à recevoir un soutien émotif ainsi que de l’aide pour composer avec le sentiment d’isolement;
les services ont instillé la confiance que le conflit peut être réglé sans processus formel et en entraînant peu de conséquences; ils ont contribué à réduire leur sentiment d’isolement et d’impuissance et leur ont fourni de l’aide pour résoudre le conflit de manière respectueuse.

Les répondants qui étaient moins satisfaits ont cité un ensemble des raisons, notamment :

le problème n’a pas été résolu;
ils ont perçu le milieu comme accusateur (un répondant a mentionné la crainte des répercussions et les effets néfastes pour ceux qui soulèvent les problèmes);
l’intégrité de ceux qui demandent conseil a été mise en doute;
l’expertise disponible pour aborder les problèmes de conflits plus complexes était limitée;
on n’a pas répondu à leurs appels téléphoniques ou à leurs courriels;
ils ont décrit le programme comme n’étant pas suffisamment visible ou accessible, particulièrement dans les régions.

Il convient d’ajouter que les services de gestion des conflits du SGIC sont souvent utilisés en même temps que d’autres sources d’aide. Les répondants qui ont utilisé les services de gestion des conflits ont indiqué qu’ils avaient également obtenu de l’aide de leurs amis (51 %), des RH (48 %) et de leurs gestionnaires (35 %). Plusieurs autres se sont également adressés à leur syndicat et au PAE (28 % et 24 % respectivement).

Les séances de formation et les séances de sensibilisation du SGIC ont en général été bien accueillies, particulièrement dans le sens où elles permettent aux employés de perfectionner les compétences dont ils ont besoin pour résoudre des conflits en milieu de travail par leurs propres moyens, sans devoir faire appel à des systèmes plus formels.

Sur les 276 employés qui ont été sondés, 36 ont déclaré qu’ils ont participé à des séances d’information d’une ou deux heures et 17 ont déclaré avoir participé à des séances de formation de un ou deux jours. Huit employés ont participé aux deux. Lorsqu’on leur a demandé de noter leur satisfaction avec les séances, les employés qui ont participé aux séances de formation ont donné une note moyenne de 3,4, tandis que ceux qui ont participé aux séances d’information ont donné une note moyenne de 3,3.

Figure 10 : Satisfaction avec les séances de formation du SGIC

Satisfaction avec les séances de formation du SGIC

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Les répondants ont signalé que la formation les a aidés à acquérir les compétences dont ils avaient besoin pour résoudre les conflits en milieu de travail par leurs propres moyens, sans devoir faire appel à des systèmes plus formels. Lorsqu’on leur a demandé de désigner les aspects les plus utiles de la formation, les participants ont le plus souvent cité les exemples et les démonstrations de situations éventuelles de conflits et les stratégies pour les gérer. D’autres renseignements qui étaient jugés particulièrement utiles étaient la formation en relations interpersonnelles et la gestion des émotions. Les répondants ont plus particulièrement désigné la compréhension de la façon dont les compétences en relations interpersonnelles contribuent à gérer les conflits, la compréhension des effets que la culture exerce sur les conflits, et le respect de la façon dont une personne pense, ressent et perçoit les choses différemment. Le jeu de rôles est également jugé utile pour comprendre d’autres points de vue.

Les répondants qui étaient moins satisfaits ont relevé qu’il fallait davantage d’exercices pratiques en plus de la formation théorique, que plus d’information aurait dû être fournie sur la variété d’éventuels scénarios de conflits en milieu de travail, et que la séance n’a pas réussi à aider les employés à reconnaître leur propre responsabilité dans une situation de conflit.

Pour ce qui est des séances de sensibilisation, les répondants ont indiqué que l’information qu’ils avaient reçue était particulièrement utile, en ce qu’elle les a éduqués au sujet de l’existence du SGIC, de ses rôles et responsabilités, des autres ressources qui peuvent être mises à leur disposition et la façon de les contacter. Les séances de sensibilisation fournissent quelque information sur les services de gestion des conflits du SGIC et l’importance d’un milieu de travail respectueux et sain. Cependant, comme on peut s’y attendre, on a signalé qu’elles ont exercé peu d’effets pour ce qui est d’aider les employés à gérer ou à résoudre des conflits particuliers.

3.5. Retombées des activités du Système de gestion informelle des conflits

Les résultats de l’évaluation montrent que les services de gestion des conflits et la formation sont les volets du programme qui ont les plus fortes retombées sur le plan de l’amélioration des connaissances et de la sensibilisation à d’autres moyens de gérer les conflits ce qui, par répercussion, prépare mieux les employés à gérer des conflits en milieu de travail et peut être mis à profit pour les aider à gérer ou à résoudre des conflits particuliers. Cependant, le petit nombre de personnes qui ont reçu directement des services ou de la formation limite l’effet global. Certains progrès ont certes été accomplis, mais il n’est pas raisonnable de s’être attendu à ce qu’il y ait un passage considérable vers une culture de collaboration en milieu de travail, compte tenu de la taille du Ministère et de la taille et de la portée relativement faibles du programme. Les principales constatations de l’évaluation au sujet des retombées et des activités du SGIC sont plus particulièrement les suivantes :

Évaluation des retombées des activités du SGIC par les répondants.

On a demandé aux répondants qui ont participé aux activités du SGIC de noter les retombées qu’elles ont eues pour ce qui est de leur apprendre à qui il faut parler pour obtenir de l’aide, d’accroître leur sensibilisation et leurs connaissances générales de la gestion des conflits, de mieux les préparer à gérer les conflits en milieu de travail, et de les aider à gérer ou à résoudre des conflits particuliers sur une échelle de 1 à 5, sur laquelle 1 signifie aucune retombée et 5 signifie d’importantes retombées. Les résultats ont ensuite été analysés afin de déterminer la note moyenne fournie par ceux qui ont participé aux séances de formation, aux services de gestion des conflits et aux séances de sensibilisation. Les résultats sont présentés dans le graphique ci‑après :

Figure 11 : Retombées des renseignements du SGIC

Retombées des renseignements du SGIC

[Description]

Les résultats font ressortir la relation entre les activités particulières et les retombées. En comparaison des autres types d’activités, les séances d’information tendent à avoir les plus fortes retombées pour ce qui est d’éduquer les participants au sujet des personnes à qui parler pour obtenir de l’aide. Les séances de formation tendent à avoir les plus fortes retombées en augmentant les connaissances générales et la sensibilisation à la gestion des conflits. Les séances de formation et les services de gestion des conflits les préparent mieux à la gestion des conflits en milieu de travail. Parmi les trois types d’activités, les services de gestion des conflits tendent à avoir les plus fortes retombées pour ce qui est de gérer ou de résoudre un conflit en particulier.

Parmi les 276 répondants qui ont participé au sondage, quatre ont indiqué des retombées importantes (une note de 5) pour ce qui est d’accroître leurs connaissances générales de la gestion des conflits; l’un d’eux a signalé des retombées importantes pour ce qui est de les préparer à gérer des conflits en milieu de travail; et deux ont signalé d’importantes retombées pour ce qui est de les aider à gérer ou à résoudre des conflits en particulier.

Les notes données par les répondants clés étaient semblables, et ils percevaient que le SGIC avait plus ou moins réussi à accroître leur sensibilisation à d’autres moyens de gérer les conflits (note moyenne de 2,9 sur une échelle de 1 à 5, sur laquelle 1 signifie pas du tout réussi, 3 signifie quelque peu réussi et 5 signifie tout à fait réussi). Ils ont relevé que des activités comme les séances de sensibilisation, les bulletins d’information et les événements « déjeuner-conférence » ont eu des retombées favorables en encourageant les employés à envisager d’autres stratégies pour la résolution des conflits ou à utiliser les services du SGIC pour apprendre à connaître d’autres moyens de gérer les conflits.

Cependant, alors que la formation présente le potentiel d’avoir des retombées considérables sur le plan du transfert des connaissances qui peuvent aider les employés à gérer et à résoudre les conflits, les retombées globales sont limitées par le faible nombre de séances de formation qui ont été données. De même, alors que les services de gestion des conflits peuvent préparer les employés à gérer des conflits en milieu de travail et les aider à gérer ou à résoudre des conflits particuliers, seul un faible pourcentage des employés qui sont confrontés à des conflits ont utilisé ces services.

Évaluation des retombées des services du SGIC par les partenaires.

Bon nombre des partenaires perçoivent un fort besoin pour le programme (note moyenne de 4,3). Cependant, comme l’indiquent les notes résumées dans le graphique ci-après, bon nombre d’entre eux déclarent également que le SGIC a réalisé de modestes progrès vers la réalisation de ses objectifs et des résultats attendus. Plusieurs personnes interviewées ont en particulier indiqué qu’il s’agit d’une des principales raisons pour lesquelles ils n’ont pas joué un rôle plus dynamique à l’égard de la promotion du programme dans leurs bureaux.

Figure 12 : Réussite du programme SGIC

Réussite du programme SGIC

[Description]

Évaluation des retombées des services du SGIC par les répondants clés

Lorsqu’on leur a demandé ce qu’ils considéraient comme les principaux objectifs du programme, les répondants clés avaient tendance à se concentrer sur des activités et des rôles précis. Ils ont désigné plus particulièrement ce qui suit :

Faire office de ressource pour la gestion des conflits; un endroit où des personnes pourraient aller pour recevoir de l’information sur les ressources, les outils et des conseils;
Fournir une solution de rechange au système de règlement des griefs plus formel et faire office de service pour empêcher les conflits de s’aggraver;
Faire office de tierce partie informelle, collaboratrice et neutre pour concourir à la résolution des conflits;
Fournir des services pour contribuer à gérer et à résoudre des conflits rapidement et à des niveaux inférieurs de l’organisme;
Fournir de la formation pour perfectionner les compétences en résolution des conflits des employés et des gestionnaires.

Les répondants clés ont noté le SGIC comme ayant quelque peu réussi à réaliser ces objectifs (note moyenne de 3). Ils ont signalé la taille relativement faible peu de personnel) et les ressources limitées afférentes au programme, certains d’entre eux indiquant qu’ils avaient espéré qu’il aurait une plus grande visibilité et serait en mesure de fournir davantage de services et de formation pratiques que ce n’avait été le cas.

Bien qu’ils n’aient pas particulièrement fait preuve de dynamisme pour la promotion du programme, les répondants clés ont néanmoins désigné certains avantages éventuels du SGIC par rapport à d’autres solutions de rechange. Il s’agit notamment de ceux-ci :

Neutralité. Un avantage qu’ils percevaient du SGIC réside en ce qu’il est impartial et de ce fait, n’a pas les mêmes intérêts acquis que pourraient avoir d’autres parties.
Empêchement de l’aggravation. Lorsque les gens sont ouverts à la discussion et sont disposés à faire des compromis, le SGIC est préférable à la procédure de règlement des griefs formelle, parce qu’il peut empêcher que des situations empirent. Le mécanisme du SGIC peut aboutir à moins d’antagonisme parmi les parties impliquées, et à une plus grande satisfaction avec les résultats finals.
Croissance personnelle. Les partenaires du programme ont signalé que le processus du SGIC pourrait également représenter la possibilité pour une croissance personnelle des parties impliquées dans le conflit, parce qu’ils peuvent faire l’expérience des stratégies de gestion des conflits et envisager d’autres possibilités.
Avantages sur le plan de l’exécution. Certains autres avantages du SGIC sont qu’il peut être moins coûteux que d’autres moyens de résolution des conflits, l’accès y est facile (à Ottawa), et il est moins fastidieux que la procédure de règlement des griefs formelle.

Certains progrès ont été réalisés vers le résultat final (cinq ans), en l’occurrence le passage à une culture de collaboration en milieu de travail ouverte qui peut mieux résoudre les conflits.

Lorsqu’on leur a demandé de noter les progrès réalisés dans le changement de culture d’entreprise collaborative (sur une échelle de 1 à 5 sur laquelle 1 signifie pas du tout réussi et 5 signifie tout à fait réussi), les répondants clés ont donné une note moyenne de 2,8. Les résultats du sondage auprès des employés confirment que certains progrès ont été réalisés. Par exemple, comme nous en avons discuté précédemment, près d’un employé sur quatre (24 %) a participé à des activités du SGIC, et la majorité ont signalé au moins quelques changements sur le plan de l’amélioration de leurs connaissances et de leur sensibilisation à l’égard de la gestion des conflits.

Cependant, il est déraisonnable de s’être attendu à ce qu’un changement considérable se produise, en raison des niveaux des ressources allouées au programme. Le SGIC dispose d’un budget de 324 296 $, et l’ensemble du BIGCMT compte six employés à plein temps répartis entre les six fonctions, notamment le SGIC, le Code de valeurs et d’éthique, la Divulgation, le Bien-être au travail, l’Activité politique et le Harcèlement. Avant que le SGIC soit intégré au BIGCMT, le programme comptait deux employés à plein temps et un agent supérieur qui travaillait moins de la moitié du temps pour le programme. Dans le nouveau BIGCMT, aucun des membres du personnel n’est réservé aux activités du SGIC, mais nous estimons que si deux des six employés à plein temps y travaillent, ces personnes desservent en fait 4 849 employés du Ministère répartis dans tout le Canada. Les estimations fournies par la direction du SGIC laissent penser qu’en fait, quatre employés jouent des rôles connexes au SGIC : la directrice (30 % du temps consacré aux activités du SGIC), deux agents supérieurs (chacun y consacrant 25 % de son temps), et un coordonnateur (30 % de temps consacré au SGIC), ce qui totalise un équivalent de 1,1 poste à plein temps.

Parmi les sept programmes du SGIC que nous avons examinés dans le cadre de cette évaluation (voir le tableau ci-après), aucun ne compte moins d’employés associés à son SGIC et aucun (même ceux qui possèdent de grands Bureaux du SGIC) ne dessert un plus grand nombre d’employés par membre du personnel Le nombre d’employés par membre du personnel du SGIC à Justice Canada (2 425) est considérablement plus élevé que dans d’autres ministères ayant des niveaux d’employés semblables, y compris Citoyenneté et Immigration Canada (918) et Statistique Canada (904).Le programme du Ministère est également le plus récent de ceux qui ont été examinés.

Tableau 5 : Caractéristiques d’autres programmes de SGIC
Ministère	Nombre d’employés du Ministère	Effectif du SGIC	Nombre d’employés par rapport à l’effectif du SGIC
Anciens Combattants	3 992	3	1 330
Justice	4 849	2	2 425
Citoyenneté et Immigration Canada	4 590	5	918
Statistique Canada	5 426	6	904
Agriculture et Agroalimentaire Canada	6 388	11	581
RHDCC	25 277	15	1 685
Agence du revenu du Canada	40 316	23	1 753

Les grands Bureaux du SGIC ne bénéficient pas seulement d’un effectif plus important dans l’ensemble, mais ont également accès à davantage de ressources spécialisées. Ainsi, une importante différence entre le SGIC du Ministère et celui d’autres ministères se situe au niveau de la disponibilité de praticiens de la résolution des conflits, notamment des praticiens de la résolution des conflits, des agents de la résolution des conflits et des médiateurs sur place. Pour citer un exemple, Citoyenneté et Immigration Canada, qui est de taille semblable au Ministère, compte trois praticiens. Le Ministère n’a aucun praticien de la résolution des conflits.

Pour créer une culture de collaboration en milieu de travail ouverte qui peut mieux résoudre les conflits, il faudrait apporter des améliorations au programme.

Les répondants clés ont déclaré que d’autres progrès seront réalisés par le SGIC pour faciliter le passage à une culture de collaboration en milieu de travail (donnant une note moyenne de 3,2 sur une échelle de 1 à 5, sur laquelle 1 signifie aucun autre progrès, 3 signifie peu d’autres progrès et 5 signifie beaucoup d’autres progrès). Cependant, pour influer davantage sur le changement de culture en milieu de travail et sur la façon dont les employés composent avec les conflits, il faudrait apporter des améliorations au programme. En particulier, il faut davantage de financement pour accroître la capacité et étendre les services fournis. D’autres discussions sur les facteurs de réussite clés et les possibilités d’amélioration figurent à la section consacrée aux possibilités d’amélioration.

3.6. Relations avec les partenaires

La conception du programme prenait appui sur l’attente que des représentants de la direction, des RH, des syndicats et des bureaux régionaux ainsi que d’autres personnes possédant de l’expertise de la gestion des conflits joueraient un rôle important pour soutenir les progrès du SGIC au moyen d’activités telles la promotion du programme et la recommandation de personnes aux services du SGIC. Les résultats de l’évaluation indiquent que, bien que les partenaires du SGIC qui ont été interviewés tendent à être bien au courant du SGIC eux-mêmes, ils n’ont pas fait preuve d’un grand dynamisme pour promouvoir le programme dans leurs services ou auprès d’autres employés du Ministère avec lesquels ils travaillent.

Les répondants clés ont tendance à connaître le SGIC à la suite de leur implication dans le GCM.

En moyenne, les répondants clés ont noté leur connaissance du SGIC à 4,6 sur une échelle de 1 à 5, sur laquelle 1 signifie aucune connaissance et 5 signifie très bonne connaissance. Cinq des dix partenaires du SGIC qui ont été interviewés avaient été impliqués dans le GCM, où ils ont joué un rôle consultatif important auprès de l’agent supérieur du SGIC et du coordonnateur national à l’égard de décisions importantes au sujet du fonctionnement et des améliorations du SGIC. Bien qu’ils aient eu tendance à noter leur connaissance du SGIC comme étant élevée, il convient de noter que la plupart de ces représentants n’avaient pas été très actifs à l’égard du programme depuis que le GCM a été dissous.

Le SGIC n’a pas forgé de solides relations de travail avec les partenaires.

Malgré leur connaissance personnelle du programme, la plupart des partenaires du SGIC trouvaient que le programme n’avait pas forgé de fortes relations avec les partenaires clés. Lorsqu’on leur a demandé de noter le succès du SGIC pour ce qui est de forger des relations avec des partenaires clés sur une échelle de 1 à 5, sur laquelle 1 signifie pas du tout réussi, 3 plus ou moins réussi et 5 tout à fait réussi, la note moyenne était de 2,9. La plupart d’entre eux étaient d’avis que le SGIC avait accordé une faible priorité à forger des relations avec d’éventuelles sources de recommandation. Les répondants clés ont recommandé que le SGIC joue un rôle plus énergique pour renforcer les relations avec les partenaires et promouvoir le programme à plus grande échelle.

Même ceux qui connaissent le programme en général trouvent que leur propre implication dans le SGIC était très limitée.

Presque tous les partenaires du SGIC avaient interagi avec le personnel du BIGCMT, fait la promotion du programme auprès d’autrui et/ou recommandé des personnes aux services du SGIC (comme l’indique le graphique ci‑après), mais ils ont également relevé que le niveau de l’interaction et le rôle pour promouvoir le programme étaient très minimes. Par exemple, ils indiquaient qu’au lieu d’avoir une implication régulière et persistante, ils avaient interagi avec le personnel une ou deux fois ou avaient recommandé une ou deux personnes au programme.

Figure 13 : Participation des partenaires au SGIC

Participation des partenaires au SGIC

[Description]

Moins de partenaires ont déclaré avoir participé à des séances de formation. Même parmi ceux qui sont susceptibles de connaître le mieux le programme, la participation des partenaires peut être caractérisée comme sporadique au mieux. Ces partenaires n’ont pas joué un rôle dynamique pour promouvoir le programme dans leurs services ou pour entreprendre d’autres activités à l’appui du SGIC.

3.7. Efficacité et économie

De par sa nature, le SGIC tend à être une stratégie rentable. La seule préoccupation considérable formulée à l’égard de sa rentabilité est que l’on n’attribue pas suffisamment de ressources à certaines activités. Plus particulièrement, les principales constatations à l’égard de l’efficacité et de l’économie sont les suivantes :

Dans la mesure où il contribue à des économies de temps et de coûts afférents aux conflits, un programme de SGIC peut être une stratégie très rentable pour un organisme.

Les conflits en milieu de travail coûtent des milliards de dollars aux organismes chaque année. Selon une étude^[10], les employés des États-Unis passent 2,8 heures par semaine à gérer des conflits, ce qui équivaut à environ 359 milliards de dollars en heures rémunérées en 2008^[11]. De même, l’employé moyen au Royaume-Uni consacre également plus de deux heures par semaine à composer avec des conflits, ce qui indique que 370 millions de jours de travail ont été perdus au cours de cette année, à un coût de plus de 24 milliards de livres pour les employeurs britanniques^[12]. On a laissé entendre que les conflits non résolus représentent le coût réductible le plus important de nombreuses entreprises, pourtant on se refuse largement à le reconnaître^[13].

L’analyse de la documentation indique que l’utilisation de mécanismes de résolution de différends de rechange peut déboucher sur des économies de temps et de coûts. Selon des études du gouvernement américain, des économies de 3 500 $ à 10 000 $ peuvent être réalisées, en moyenne, pour les cas qui sont traités par la médiation comparativement à ceux qui comptent sur une procédure de règlement des griefs formelle^[14]. Les organismes qui ont élaboré des systèmes de gestion des conflits en collaboration signalent d’importantes économies de coûts sur les contentieux : Brown et Root signalent une réduction de 80 % des coûts de contentieux externes. Motorola a signalé une réduction de 75 % sur une période de six ans. NRC fait état d’une réduction de 50 % et d’une chute des poursuites en attente de 263 en 1984 à 28 en 1993^[15]. En outre, les processus de résolution des conflits de rechange sont de 10 à 15 fois plus rapides que les procédures de médiation traditionnelles^[16].

Les services de gestion informelle des conflits sont plus rentables par rapport aux mécanismes de gestion des conflits formels. Ainsi, un rapport résumant les constatations d’une évaluation du projet pilote de médiation de l’Office des transports du Canada pour les années 2000 à 2003 a montré que le coût moyen de la médiation pour l’organisme s’établissait à 7 041 $^[17]. Ce coût est relativement faible lorsqu’on le compare aux coûts d’arbitrage, qui peuvent aller de 16 360 $ pour la majorité des arbitrages sans audience publique à 45 720 $ pour des arbitrages supérieurs à la moyenne sans audience publique.

Une évaluation du Programme de médiation obligatoire de l’Ontario^[18] a produit des données probantes convaincantes que la médiation obligatoire aboutissait à des réductions considérables du temps qu’il faut pour clore des affaires et des coûts pour les plaideurs. La médiation obligatoire a également eu pour résultat que 40 % des cas ont été réglés plus tôt pendant la procédure.

Le budget relativement faible affecté au SGIC a influé sur la rentabilité du programme.

Le SGIC du Ministère est un programme à faible budget par rapport à celui d’autres ministères fédéraux faisant partie de l’étude. Les facteurs qui contribuent à la rentabilité du SGIC sont notamment les suivants :

La restructuration du SGIC dans le BIGCMT a abouti à quelques économies d’échelle sur le plan du partage des ressources, des frais généraux et des frais de messagerie. Elle a également amélioré la communication entre les diverses fonctions.
Le programme est réputé être bien structuré compte tenu de ses objectifs (55 % des répondants clés sont convenus qu’il est bien restructuré, tandis que seulement 9 % étaient d’un avis contraire). On convient généralement que les trois piliers qui sous-tendent le SGIC sont appropriés et cohérents avec ses objectifs. Les trois piliers sont les services (être en mesure de répondre aux besoins chaque fois qu’il y a un conflit); l’engagement (faire en sorte qu’il y a suffisamment de ressources pour promouvoir le SGIC et fournir de la formation/du rayonnement); et les priorités (faire en sorte que le système réponde aux priorités du Ministère et du gouvernement).
Le SGIC complète d’autres mécanismes de résolution des conflits au lieu de faire double emploi avec eux. Il fournit un processus de rechange qui peut être plus impartial, moins rigide, plus opportun et orienté sur la conversation et le compromis. Le SGIC peut également aider d’autres programmes en augmentant la sensibilisation aux différentes façons d’aborder les conflits en milieu de travail.

Les principales préoccupations formulées par les répondants clés à l’égard de la rentabilité ont davantage trait à la taille de l’ensemble du budget plutôt qu’à la façon dont le budget actuel est utilisé. Comme nous l’avons dit précédemment, le BIGCMT comptait six employés répartis sur six fonctions, parmi lesquelles le SGIC. Pas une seule personne n’est consacrée uniquement au travail du SGIC, et l’on estime dans l’ensemble que l’équivalent de deux employés à plein temps travaillent au programme. Ceux-ci comprennent une directrice, qui travaille à temps partiel au programme; aucun de ces employés n’est un praticien de la résolution des conflits. Par ailleurs, on est généralement d’avis qu’il y a insuffisamment de ressources disponibles pour la formation, la promotion du programme et les activités de rayonnement dans les régions. Qui plus est, on a laissé entendre que davantage de ressources doivent être investies dans l’élaboration de relations avec des partenaires clés de la direction, des relations du travail et des unités de négociation. En accroissant le budget, le programme serait mieux placé pour atteindre ses objectifs, augmentant par là même sa rentabilité globale.

3.8. Possibilités d’amélioration

En prenant appui sur la rétroaction fournie par les répondants clés, les employés et les représentants de programmes semblables, ainsi que sur l’examen des pratiques exemplaires, nous avons dégagé neuf facteurs clés qui influent sur la réussite d’un programme SGIC. L’importance de chaque facteur est soulignée ci‑après :

Soutien démontrable de la haute direction

Le soutien de la haute direction peut donner le ton pour la mesure dans laquelle un service de SGIC est bien accueilli par un ministère. S’il y a une démonstration claire et continue de la haute direction que la gestion raisonnée des conflits est une priorité, la probabilité que les parties clés du Ministère soient ouvertes à la collaboration augmentera. L’importance de ce facteur a été confirmée par les représentants d’autres SGIC du gouvernement, qui ont désigné le soutien du ministère et de la haute direction comme la clé de la réussite du SGIC. Au Ministère, plusieurs répondants clés ont déclaré que la réussite du SGIC était limitée à cause du manque du soutien approprié au niveau supérieur.

Améliorer la visibilité du programme et la sensibilisation à celui-ci

Faute de comprendre clairement ce que les services du SGIC impliquent, on adoptera le programme de façon limitée. La sensibilisation globale au SGIC dans le Ministère n’est pas très élevée. Parmi les employés ayant participé au sondage pour l’évaluation, 41 % n’étaient pas au courant du SGIC, tandis que 10 % des répondants le connaissaient bien. Il semble que l’emphase sur la sensibilisation au programme ait diminué au fil du temps. En outre, une certaine confusion a découlé du changement de nom qui s’est produit lors de la création du BIGCMT. Ce manque de sensibilisation s’amplifie à l’extérieur de la RCN. Depuis 2007, aucune séance de sensibilisation n’a été tenue dans les régions. Par conséquent, les répondants clés des régions tendaient à avoir un point de vue moins favorable du programme SGIC et de son succès. Par ailleurs, certains représentants de la RCN ont formulé des préoccupations, car ils se demandaient si les régions étaient bien branchées au processus du SGIC.

Un rôle clairement défini pour le SGIC

C’est surtout lorsque de multiples possibilités de résolution des conflits en milieu de travail sont disponibles que le rôle, les responsabilités et la gamme des services disponibles par l’entremise du SGIC doivent être bien définis; les gens doivent comprendre quels sont ses avantages et la nature des services qu’ils recevront s’ils choisissent cette approche. En outre, lorsque les intervenants comprennent le rôle du SGIC et ses avantages, ils sont plus susceptibles de le soutenir informellement en faisant des recommandations et en participant à ses activités. Bien que la plupart des répondants clés soient en mesure de définir les objectifs du SGIC, ils mettaient en doute les priorités du programme ainsi que le rôle des répondants clés au sein du programme. De même, des répondants ont fait écho à ces préoccupations, car ils avaient du mal à comprendre les services du SGIC, les avantages qu’ils procurent et leur différence par rapport à d’autres options de gestion des conflits.

De fortes relations avec d’autres personnes impliquées dans la résolution des conflits

Le soutien d’autres groupes de résolution des conflits est important pour la réussite du programme. Les activités du SGIC interagissent inévitablement avec celles des syndicats et des Relations de travail; si le SGIC bénéficie du soutien de ces groupes, il peut promouvoir une orientation plus ouverte et collaboratrice pour résoudre les situations de conflits lorsqu’elles se présentent. Malgré leurs propres connaissances du programme, la majorité des partenaires du programme ont signalé que le programme n’avait pas très bien réussi à forger des relations entre eux. Même ceux qui connaissaient bien le programme décrivent en général leur propre implication comme très limitée.

Neutralité perçue par les employés

Les employés doivent avoir l’assurance que les services fournis par l’entremise du SGIC sont neutres et confidentiels. Parfois, les employés peuvent percevoir que les syndicats ou les Relations de travail ont un intérêt partisan à ce qu’une situation de conflit débouche sur une issue particulière. Comme le SGIC est spécifiquement conçu pour représenter une tierce partie neutre lors de la résolution des conflits, la violation de ce principe pourrait être extrêmement nuisible pour toutes les parties.

Il faut non seulement que le SGIC soit neutre, mais il doit être également perçu comme étant neutre par des utilisateurs et des partenaires en puissance. Certains employés perçoivent nettement le SGIC comme étant pro-employeur et craignent des mesures de rétorsion ou des représailles. Pour évaluer le positionnement relatif du SGIC, on a demandé aux répondants de noter la mesure dans laquelle ils sont d’accord (sur une échelle de 1 à 5, sur laquelle 1 signifie pas du tout d’accord, 3 d’accord et 5 tout à fait d’accord) avec une série d’énoncés. Comme nous l’indiquons ci‑après, les répondants étaient le plus susceptibles de convenir que les services respectaient les conventions collectives, les droits de travail et les droits accordés par la loi, et quelque peu moins susceptibles de déclarer que les services étaient neutres et souples. Les répondants ont ensuite été croisés en deux groupes : ceux qui ont indiqué qu’ils étaient susceptibles d’utiliser les services à l’avenir et ceux qui jugeaient qu’ils n’étaient pas susceptibles de le faire. Les résultats montrent clairement que les perceptions du SGIC exerceront une influence importante sur la future demande de services.

Tableau 6 : Principes du SGIC
Dans quelle mesure êtes-vous d'accord avec ce qui suit :	Susceptibles d'utiliser les services	Pas susceptibles d'utiliser les services	Tous les employés
Accessible	3,9	2,4	3,0
Neutre et impartial	4,2	2,3	3,2
Confidentiel	4,2	2,7	3,5
Souple	4,0	2,5	3,1
Interdiction de représailles	4,4	2,4	3,5
Respectueux des conventions collectives, des droits de travail et des droits accordés par la loi	4,2	3,1	3,8

Certains répondants ont également relevé que l’emplacement dominant et visible du Bureau du SGIC réduit leur anonymat et la probabilité qu’ils utiliseraient le service.

Facilité d’accès au service

Comme l’a déterminé le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2008)^[19], il est important d’établir des points de contact multiples afin de permettre aux employés de connaître et d’aborder facilement une personne informée et compétente à laquelle ils peuvent faire confiance pour obtenir des conseils sur les services de gestion informelle des conflits qui sont à leur disposition. Les employés de la RCN ont le meilleur accès au SGIC, mais même les membres du Ministère dans la RCN trouvent qu’il est difficile d’avoir accès facilement aux services. L’accès est disponible par téléphone et courriel, mais le fait de recevoir ce genre de service d’une façon aussi impersonnelle peut ne pas être efficace ou efficient. Plusieurs répondants et intervenants clés ont signalé qu’ils n’ont pas reçu de réponse à leurs demandes de renseignements ou qu’elles leur sont envoyées trop tard pour être pertinentes et utiles. En outre, le SGIC n’a pas réussi à visiter les régions récemment, bien que des visites soient prévues au printemps de 2010.

Service de grande qualité

Il est difficile pour la plupart des gens de gérer des conflits. Lorsque les gens essaient de les aborder, il est critique qu’ils disposent d’un personnel informé doué de solides compétences en relations interpersonnelles pour résoudre le conflit et pour garantir la réussite globale du programme. En outre, le personnel administratif qui est bien formé et possède les connaissances pour transmettre les demandes de renseignements aux personnes ou aux ressources compétentes est également très important. La qualité du service est rehaussée lorsque l’on peut faire appel aux services d’experts dans des secteurs particuliers de la résolution des conflits, notamment la médiation.

Un service de piètre qualité peut résulter dans l’aggravation des conflits, le mécontentement des parties à l’égard des résolutions et une mauvaise réputation des services du SGIC. L’importance de ce facteur a été confirmée par des représentants d’autres SGIC gouvernementaux qui ont déterminé que le fait de disposer d’un personnel présentant la bonne combinaison de compétences et d’attributs est la clé du fonctionnement d’un SGIC couronné de succès. Au Ministère, les répondants clés ont formulé des préoccupations au sujet de la qualité des services du SGIC parce qu’ils avaient l’impression que des membres du personnel du Bureau manquaient d’expérience en résolution des conflits. Les répondants ont signalé qu’ils étaient quelque peu satisfaits des services du SGIC qu’ils avaient reçus. Cependant, certains se sont dits inquiets du processus et du résultat du service, laissant entendre qu’il y a des possibilités d’amélioration.

Certaines façons d’améliorer la qualité des services consisteraient à favoriser l’accroissement de l’effectif au moyen d’un plus grand nombre de praticiens et d’un perfectionnement plus poussé des capacités du personnel, à mesure que la demande pour les services augmente. Un nombre plus important d’employés permettrait de répondre aux demandes de renseignements en temps plus opportun, et si on accordait plus d’attention à la formation, on contribuerait à doter le Bureau de personnes plus spécialisées. Lorsque l’on a recours à des praticiens de la résolution des conflits de l’extérieur, ils devraient être également sélectionnés de façon adéquate. L’augmentation de la dotation contribuera à régler les problèmes d’accès, parce que l’aide sera davantage disponible.

Un problème courant de l’élaboration de tout système organisationnel de gestion des conflits est de savoir si l’on utilise des praticiens de la résolution des conflits qui sont internes ou externes à l’organisme. Un médiateur interne est un employé d’un organisme dont le rôle principal n’est pas relié à la gestion des conflits, mais qui a été formé à la médiation et éventuellement à d’autres stratégies de résolutions des conflits. Lorsque des situations de conflit surgissent, on peut faire appel à lui pour qu’il prête main-forte. Un médiateur externe n’est pas employé par l’organisme et il s’agit typiquement d’un professionnel de la résolution des conflits qui est appelé lorsque des situations de conflit se présentent. Certains facteurs dont il faut tenir compte lorsqu’on décide d’utiliser des praticiens internes ou externes sont les suivants^[20] :

Taille de l’organisme : Dans les petits organismes, les situations de conflit peuvent ne pas surgir assez fréquemment pour justifier de consacrer une personne à cette tâche. Il peut être plus approprié pour un petit organisme d’utiliser des médiateurs externes qui peuvent être embauchés selon les besoins.
Compétence du médiateur : Chez les professionnels de la résolution des conflits externes, le niveau d’expertise peut être plus sûr, parce qu’ils utilisent continuellement leurs compétences. Par contraste, les médiateurs internes peuvent ne pas pratiquer régulièrement leurs compétences, ce qui nuit à leur capacité de fournir des services utiles aux employés dans le cadre de conflits, lorsqu’on fait appel à eux. Cependant, un médiateur interne peut être plus informé au sujet de l’organisme, ce qui peut être avantageux.
Neutralité : Pour éviter de donner l’apparence d’un préjugé ou d’un conflit d’intérêts, l’utilisation d’un animateur en résolution des conflits externe est préférable. Cependant, des activités pourraient être entreprises pour qu’un animateur de résolution des conflits interne devienne plus impartial et soit perçu comme tel.
Coût : Selon la fréquence des conflits, le recrutement continu d’un professionnel de la résolution des conflits externe peut être trop coûteux, et une ressource interne pourrait convenir davantage.

Comme certains membres du Ministère ne perçoivent pas le SGIC comme étant neutre, le recours à un praticien qui est également un employé n’est probablement pas l’option de prédilection et pourrait aggraver le problème. L’utilisation de professionnels de la résolution des conflits externes est l’approche adoptée actuellement, mais bon nombre d’autres ministères fédéraux disposent de praticiens de la résolution des conflits dans leurs bureaux. Ce qui n’est pas clair, c’est si ces praticiens sont en fait des employés internes qui ont reçu une formation pour jouer ce rôle, ou des professionnels qui travaillent dans les Bureaux du SGIC.

Il existe une solution de rechange qui fusionne les éléments d’un praticien de la résolution des conflits interne et externe. Cette stratégie consisterait à recruter un professionnel de la résolution des conflits de l’extérieur de l’organisme afin qu’il devienne le médiateur interne employé par l’organisme. Cependant, cette personne n’aurait pas d’autre rôle que son travail au Bureau du SGIC et, dans le meilleur des cas, elle serait logée avec le reste du personnel de la résolution des conflits. Grâce à ce type d’arrangement, un organisme peut tirer parti d’un employé qui possède la connaissance de la culture et des règles de l’organisme, mais possède aussi une expertise spécialisée en résolution des conflits, et est suffisamment éloigné du Ministère pour maintenir sa neutralité par suite de l’absence d’un rôle dans d’autres aspects de l’organisme^[21].

Si le coût d’un médiateur interne est excessif et n’est pas logique compte tenu du niveau de la demande, il existe également d’autres options. Aux États-Unis, presque chaque ministère fédéral possède son propre Alternative Dispute Resolutionprogram (programme substitutif de règlement des différends), qui dispose de ses propres praticiens ou partage des médiateurs grâce à un Shared Neutrals program (programme de partage de personnes neutres)^[22]^[23]. Dans le cadre du Shared Neutrals Program, un groupe de praticiens de la résolution des conflits, qui sont des employés fédéraux et qui ont été formés à la résolution des conflits, est partagé entre les ministères. Ils sont affectés à des situations de conflit à l’extérieur de leur propre ministère afin de maintenir leur impartialité. Ceci est raisonnable pour des ministères qui ne sont pas confrontés à des situations de conflit assez souvent pour justifier une personne à plein temps. L’arrangement de partage peut permettre de disposer de l’expérience nécessaire chez un praticien de la résolution des conflits, tout en réduisant au maximum les coûts y afférents.

Un solide volet de formation

La gestion informelle des conflits a partiellement pour objectif d’empêcher que les conflits s’aggravent. Une façon d’y parvenir consiste à ce que tout le personnel ait reçu une formation en relations interpersonnelles et méthodes de gestion des conflits à une étape précoce. Grâce à une bonne formation, les gens peuvent se sentir davantage en confiance et peuvent être plus susceptibles de s’attaquer aux conflits lorsqu’ils se produisent. Cette approche préventive garantit également que les gestionnaires et les employés assument une responsabilité partagée pour contribuer à une culture de collaboration en milieu de travail pour s’attaquer aux conflits. Le Global Human Capital Report (2008) de la CPP^[24] et le Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2008)^[25]désignent tous deux la formation comme une pratique exemplaire du SGIC, parce que la formation des gestionnaires et des employés les aide à perfectionner leurs compétences en gestion des conflits, facilite la résolution rapide de problèmes en milieu de travail, et favorise la prise de responsabilités individuelles pour aborder des situations de conflit.

Malgré l’effet que peut exercer la formation en aidant les employés à gérer les conflits, ses répercussions globales ont été limitées au Ministère. Il n’y a eu que cinq séances de formation au SGIC du Ministère depuis sa mise en œuvre en 2006. Les intervenants clés et les répondants ont recommandé que davantage de ressources soient fournies pour la formation; quelques rares répondants ont proposé de rendre cette formation obligatoire.

Forte intégration à l’organisme

Lorsqu’un SGIC est bien intégré à un organisme, il est dans une position bien plus forte pour changer la philosophie et l’approche des conflits. La gestion efficace des conflits est importante pour tous les aspects d’un organisme, depuis les ressources humaines à la gestion financière. Pour le moment, nous possédons quelques preuves empiriques de l’intégration du SGIC au Ministère. Lors des entrevues, plusieurs représentants ont donné des descriptions de situations dans lesquelles les conflits passaient du système formel au système informel et vice versa. Cela exigeait de la coordination en raison des délais précis impartis pour la présentation de griefs. La faible visibilité du programme donne à penser qu’il reste beaucoup de travail à accomplir pour intégrer davantage le SGIC au Ministère.

^[4] Dana, Daniel,« Managing Differences: How to Build Better Relationships at Work and Home » (2005, 4^e éd.); Barbara J. Kreisman, « Insights into Employee Motivation, Commitment and Retention »(2002).
^[5] Par Raytheon Corporation, cité dans Daniel Dana, « The Dana Measure of Financial Cost of Organizational Conflict », dans « Resources for Managing Workplace Conflict », Mediation Training Institute International, www.mediationworks.com, consulté le 29 janvier 2004.
^[6] Ibid.
^[7] Washington Business Journal, mai 2005.
^[8] Ibid.
^[9] Environ 6 % des employés du Ministère ont participé au sondage, mais ils représentent 21 % du nombre déclaré d’employés recevant des services de gestion des conflits (calculé en divisant les 37 employés qui ont déclaré avoir reçu des services de gestion des conflits du SGIC par les 178 clients que le programme a déclaré comme ayant été desservis au cours des trois années). Ceci est probablement le résultat de deux facteurs : 1) les employés qui ont reçu les services étaient plus susceptibles de participer à l’enquête; et 2) comme le laisse entendre le programme, le nombre déclaré de clients desservis est plus faible que le niveau effectif.
^[10] « Workplace Conflict and How Business Can Harness it to Thrive », CPP Global Human Capital Report, juillet 2008.
^[11] Fondé sur des gains horaires moyens de 17,95 $, désaisonnalisés, travailleurs non agricoles. Bureau of Labour Statistics, mai 2008.
^[12] « Fight, Flight or Face It? Celebrating the Effective Management of Conflict at Work. » OPP = International Business Psychology Consultancy.
^[13] Dana, Daniel (1999) « Measuring the Financial Cost of Organizational Conflict. » MTI Publications et Slaikev, K. et Hasson, R. (1998). Controlling the Cost of Conflict. Jossey-Bass
^[14] U.S. General Services Administration and Department of Treasury/Internal Revenue Service, Department of Defence et Department of Housing and Urban Development.
^[15] Ford, John, Workplace Conflict: Facts and Figures, [online] Mediate.com. Consulté chez CCR International
^[16] Ibid.
^[17] Comprend les salaires et les avantages sociaux, les coûts des installations, des déplacements et de l’hébergement.
^[18] Évaluation du Programme de médiation obligatoire de l’Ontario – les 23 premiers mois.
^[19] Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2008). Guide des principaux éléments d’un SGIC dans l’administration publique centrale. Consulté en mars 2010, http://www.tbs-sct.gc.ca/gui/conflgui03-fra.asp.
^[20] Advisory Conciliation and Arbitration Service.Mediation: An Employer’s Guide. Consulté le 16 avril 2010 à l’adresse http://www.acas.org.uk/CHttpHandler.ashx?id=949&p=0.
^[21] Au fil du temps, d’aucuns peuvent percevoir cette personne comme perdant son impartialité, mais le fait qu’elle travaille uniquement à la résolution de conflits à l’extérieur de tout autre groupe de travail devrait réduire cette perception au minimum. Toute perception d’un manque d’impartialité serait certainement moindre avec une telle personne, comparativement à un employé qui est formé à la médiation, mais joue d’autres rôles dans l’organisme.
^[22] Travis, M. (2007). Resolved: using mediation to settle conflicts: communicators' skills lend themselves to managing professional mediation between internal or external groups. Communication World (July-Aug). Consulté le 16 avril 2010 à l’adresse http://findarticles.com/p/articles/mi_m4422/is_4_24/ai_n21026744/.
^[23] Oklahoma State Government. Consulté le 16 avril 2010 à l’adresse http://www.oklahoma.feb.gov/adr
^[24] CPP. (2008). Global Human Capital Report: Workplace Conflict and How Businesses can Harness it to Thrive. Consulté en mars 2010 à l’adresse https://www.cpp.com/Pdfs/CPP_Global_Human_Capital_Report_Workplace_Conflict.pdf,
^[25] Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2008). Guide des principaux éléments d’un SGIC dans l’administration publique centrale. Consulté en mars 2010, http://www.tbs-sct.gc.ca/gui/conflgui03-fra.asp.

Date de modification :: 2022-05-12