Bureaux de portefeuille
Décembre 2010

3. Observations – Gestion des ressources humaines, financières et matérielles


3. OBSERVATIONS – GESTION DES RESSOURCES HUMAINES, FINANCIÈRES ET MATÉRIELLES

3.1 Planification des ressources humaines

Chacun des trois bureaux de portefeuille examinés prépare un plan de ressources humaines semblable à la section 2 du cycle de planification des activités intégré du Ministère.

Les plans de ressources humaines qui soutiennent la réalisation de l'orientation stratégique d'une organisation sont un élément essentiel à la réussite organisationnelle. Un nombre suffisant de personnes ayant les aptitudes nécessaires pour appuyer l’atteinte des objectifs organisationnels doit être en place.

La planification des ressources humaines survient à la section 2 du cycle de planification des activités intégré. Depuis l’automne 2005, les bureaux de portefeuille remplissent des plans de ressources humaines à l’aide de modèles élaborés par le Secteur de la gestion. On a utilisé quatre modèles lors du cycle 2010-2011 :

Nous avons observé que chacun des bureaux de portefeuille préparait ses plans de ressources humaines conformément aux modèles. De plus, toutes les priorités en matière de ressources humaines dégagées correspondaient à leurs priorités d’affaires et de gestion.

L’équipe de vérification est d’avis que la planification des ressources humaines pour les trois bureaux de portefeuille est satisfaisante.

3.2 Quantité et composition des ressources

Des plans sont en cours afin d’aborder le problème des ressources insuffisantes des bureaux opérationnels de portefeuille.

Une étude sur plusieurs années, connue sous le nom de Projet de l’empreinte, a été entreprise au sein du ministère de la Justice. Le but du projet était « d'élaborer et de confirmer une structure en ce qui concerne la gestion et l’exploitation des fonctions dont la responsabilité incombe au Secteur de la gestion Note de bas de page 1 , qu’elles soient remplies par les employés du Secteur de la gestion ou d’autres personnes travaillant sous l’autorité fonctionnelle du secteur ». Les fonctions comprennent la gestion des finances, des acquisitions, des actifs, des biens réels, des ressources humaines, de la GI/TI, de la planification et du rendement. Les SMA et les SPGA dans les bureaux de portefeuille ont une « empreinte » des employés du bureau opérationnel qui les appuie à l’égard de ces fonctions.

On compte parmi les employés du bureau opérationnel dans chaque portefeuille les postes suivants :

En examinant la référence de neuf autres ministères, le Projet de l’empreinte a établi que l’empreinte du ministère de la Justice est « anormalement faible » par rapport aux autres ministères. On a conclu que les « organisations du gestionnaire des opérations du SMA/SPGA ont des ressources insuffisantes ». Dans d’autres ministères, ces organisations représentent en moyenne 6,5 % de la taille totale de l'effectif d'un SMA, tandis que le chiffre comparable du ministère de la Justice est 3,4 %. L’étude a souligné que « cela expose le SMA/SPGA, le sous-ministre, et le ministre aux risques liés au traitement des fonctions “d’empreinte” ».

L’étude a permis d’élaborer un modèle échelonnable et souple pour le bureau opérationnel du SMA/SPGA, qui serait dirigé par un directeur de la gestion des opérations Note de bas de page 2 au niveau EX-1 et appuyé par :

En réaction aux conclusions du Projet de l’empreinte, les portefeuilles ont produit des plans sur trois ans afin d’accroître la taille de leurs organisations de bureau opérationnel en augmentant les ETP suivants :

L’équipe de vérification est d’accord avec ces plans afin d’aborder les ressources insuffisantes actuelles des bureaux opérationnels de portefeuille.

3.3 Formation et perfectionnement

Des mesures appropriées sont prises pour garantir que l’on offre de la formation et du perfectionnement aux employés des trois bureaux de portefeuille examinés et aux avocats au sein de leurs SJM.

Les employés des bureaux opérationnels des portefeuilles ont tous reçu une formation sur les systèmes du ministère de la Justice utilisés dans les bureaux opérationnels. On nous a indiqué qu'il était obligatoire de suivre une formation sur certains de ces systèmes (p. ex. : SIFM) pour obtenir l’accès au système. Certains employés ont aussi reçu une formation sur d’autres logiciels (p. ex. : logiciels utilisés pour préparer les organigrammes dans le Portefeuille SPDI).

Pour encourager les avocats au sein de leurs SJM à suivre les cinq journées de perfectionnement professionnel prévues par la Politique d’apprentissage du ministère de la Justice, les bureaux de portefeuille envoient des invitations et des avis par courriel concernant les activités de formation des ministères/portefeuilles aux chefs de SJM et à leurs adjoints administratifs. Les bureaux de portefeuille fournis aussi aux SJM un budget de formation, qui est inclus dans la formule de la structure tarifaire des services juridiques du Ministère, afin que les SJM puissent utiliser les fonds pour envoyer les avocats suivre des cours et assister à des conférences. Des tableurs tenus à jour par chaque portefeuille suivent l’utilisation de ces budgets de formation, et on nous a indiqué que des rappels sont envoyés aux chefs de SJM si les tableurs montrent que les SJM n’utilisent pas les budgets qui leur sont alloués. On nous a aussi indiqué que les bureaux de portefeuille surveillent le pourcentage des plans d'apprentissage individuels qui ont été créés et signés par les employés et les gestionnaires.

L’équipe de vérification estime que des mesures appropriées sont prises pour garantir que l’on offre de la formation et du perfectionnement aux employés du ministère de la Justice dans les bureaux de portefeuille et les SJM.

3.4 Planification financière

La planification financière des bureaux de portefeuille est conforme aux exigences établies par la Direction générale du contrôleur ministériel.

Nous avons mentionné plus haut que la section 2 du cycle de planification des activités est terminée deux mois après la section 1 et demande que les bureaux de portefeuille fournissent de l’information détaillée sur la planification opérationnelle en ce qui concerne les ressources spécifiques (en particulier, financières et humaines) requises pour aborder les exigences et les priorités dégagées à la section 1.

Les trois portefeuilles sont financés par une combinaison des services votés du Ministère et du recouvrement des coûts auprès des clients de leurs SJM. On nous a indiqué que les services votés sont distribués aux portefeuilles selon une affectation historique remontant à 1995, que les services votés diminuent en chiffres absolus, et qu'ils sont insuffisants pour répondre à la demande de services juridiques. La demande de services juridiques à laquelle les services votés ne peuvent pas répondre doit être satisfaite par l’entremise du recouvrement des coûts. Pour préparer leurs plans financiers, les portefeuilles demandent que leurs SJM et les régions estiment le nombre et le niveau des ressources (ETP) nécessaires pour répondre à la demande en matière de services juridiques. Par exemple, dans le cas des SJM, les estimations d’ETP sont traduites aux tarifs ministériels approuvés par le portefeuille en une prévision financière pour chaque SJM. Cette prévision est divisée en un élément de services votés du ministère de la Justice et en un élément de recouvrement des coûts que les clients doivent financer. Les éléments de recouvrement des coûts sont intégrés aux accords de service avec les ministères clients.

On nous a indiqué que les ministères clients des SJM acceptent généralement de financer les éléments de recouvrement des coûts. Cependant, il existe toujours un risque que les fonds nécessaires pour répondre à la demande prévue de services juridiques ne soient pas obtenus (p. ex. : s’il y a des problèmes liés à l’obtention d’un accord de service signé ou à la facturation, ou si le financement planifié au moyen d’une demande au Conseil du Trésor n’est pas approuvé). Par conséquent, les bureaux de portefeuille suivent étroitement le rendement financier (c.-à-d. : dépenses salariales pour les avocats du portefeuille et recouvrements des coûts).

Nous sommes d’avis que la planification financière des bureaux de portefeuille est conforme aux exigences établies par la Direction générale du contrôleur ministériel.

3.5 Suivi du rendement financier

Les trois bureaux de portefeuille examinés assurent le suivi de leur rendement financier de façon régulière.

Les bureaux de portefeuille ont de petits budgets de F&E. Les budgets de F&E pour les SJM des portefeuilles sont fournis par les ministères et les organismes clients, et les bureaux de portefeuille ne surveillent pas ces budgets. Les budgets salariaux du portefeuille, qui comprennent les services votés et le recouvrement des coûts pour tous les avocats du portefeuille, sont la principale source de risques financiers, à savoir, si les portefeuilles ne peuvent pas recouvrir entièrement l’élément de recouvrement des coûts auprès des clients de leurs SJM, ils subiront un déficit.

Chaque mois (excepté pour juillet et août), chaque bureau de portefeuille prépare un rapport sur la situation financière (RSF) qui illustre l’écart par rapport au plan financier. Le rapport est examiné par le gestionnaire des opérations Note de bas de page 3 , avant d’être approuvé par le SMA/SPGA. Le cas échéant, on prend des mesures selon les renseignements du RSF. Par exemple, vers la fin de l’exercice financier 2009-2010, le Portefeuille du DADR a remarqué que les recouvrements des coûts avaient pris du retard. Le portefeuille a ensuite mis sur pied une campagne pour encourager les clients à payer les frais impayés.

Nous estimons que les bureaux de portefeuille assurent correctement le suivi de leur rendement financier.

3.6 Gestion du matériel

La sécurité matérielle des bureaux de portefeuille est satisfaisante.

L’accès à chaque bureau de portefeuille est restreint aux personnes qui ont des laissez-passer valides. Les visiteurs doivent se présenter à un bureau de contrôle au rez-de-chaussée, avoir un rendez-vous vérifié, montrer ou laisser une carte-photo d’identité, et être escorté vers les bureaux par un employé.

Les dossiers actifs sont gardés dans les bureaux des employés ou dans la salle des archives des bureaux de portefeuille. Les deux sont verrouillés de nuit. Il y a des armoires à haute sécurité pour les dossiers confidentiels ou secrets.

L’équipe de vérification est d’avis que la sécurité matérielle des bureaux de portefeuille est satisfaisante.

Les bureaux de portefeuille tiennent à jour leurs propres dossiers inventaires en attente de directives de la Division de la gestion des marchés et du matériel.

Aucun des bureaux de portefeuille n’utilise BassetPro, le système de gestion des biens du Ministère pour consigner ses principaux biens matériels. Nous avons examiné les feuilles d’inventaire imprimées du système et observé que certaines n’étaient pas à jour. Par exemple, dans ces feuilles, des biens sont réputés être affectés à des employés précis et la feuille d’inventaire du bureau du Portefeuille SPDI incluait encore les noms de certains employés qui n’étaient plus avec le bureau de portefeuille.

En 2007, une vérification de la gestion du matériel a conclu que les documents, les procédures et les contrôles du côté utilisateur du système BassetPro n’avaient pas la rigueur nécessaire pour assurer la direction que l'information sur l’inventaire et les biens est précise.

Le directeur, Direction de la gestion des marchés et du matériel (DGMM), nous a indiqué que peu d’utilisateurs au sein du ministère de la Justice ont accès à BassetPro ce qui limite son utilisation. On nous a indiqué que la DGMM avait envisagé l’acquisition d’un module de gestion des biens pour le système financier, mais que le financement nécessaire n'était pas approuvé. La DGMM envisage maintenant d’autres options pour garantir l’exactitude des dossiers en dépôt.

Les bureaux de portefeuille avaient déjà élaboré leurs propres listes de biens, ou l’ont fait pendant la vérification préparée pour l'équipe de vérification. Leur portée variait : certaines comprenaient seulement les imprimantes et les ordinateurs; d’autres incluaient ces biens, ainsi que les imprimantes d’étiquette et les BlackBerry. Sauf pour quelques exceptions (c.-à-d. : les nouvelles imprimantes reçues au Portefeuille des organismes centraux Note de bas de page 4 ), ces listes étaient à jour et complètes dans leur cadre.

On nous a indiqué qu’aucune perte n’avait été signalée depuis un an et demi et que l’incident à cette époque était la perte d’un BlackBerry qui avait été signalée à la sécurité.

Nous estimons que les bureaux de portefeuille devraient continuer à tenir à jour leurs propres dossiers inventaires en attendant les directives de la DGMM sur les exigences révisées à l’égard des systèmes ministériels en ce qui a trait à la gestion des biens.