Audit des processus de recrutement et de dotation

Date : 2021-06-01
Direction d’audit interne
Secteur d’audit interne et d’évaluation

Table des matières

Résumé

Introduction

Un des thèmes centraux des priorités du gouvernement dans le cadre de l’initiative « Renouvellement de la fonction publique » consiste à attirer et à maintenir en poste une main-d’œuvre diversifiée et inclusive au moyen de diverses approches transparentes fondées sur le mérite. En 2016, l’accent a été mis sur la réduction du temps de dotation dans l’ensemble de la fonction publique. Au cours de la même année, la Commission de la fonction publique (CFP) a lancé la Nouvelle orientation en dotation (NOD), qui permet aux ministères d’adopter des approches plus souples en matière de dotation. En 2019, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a introduit des indicateurs de « rapidité » pour régler les problèmes liés à RH-à-Paye associés au système Phénix. Ces priorités permettent d’amorcer un virage vers des processus de dotation plus souples et une réduction du fardeau administratif.

Dans les ministères, divers moyens sont employés pour assurer une surveillance externe des activités de dotation, y compris les audits de la CFP et de la Commission canadienne des droits de la personne (CCDP), ainsi que la présentation de rapports aux organismes centraux par l’intermédiaire du Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) et d’autres mécanismes de production de rapports. Outre cette surveillance externe, le ministère de la Justice (le Ministère) dispose d’un solide cadre de gouvernance interne de la dotation, qui comprend des politiques et des procédures de dotation simplifiées, assujetties à la surveillance de l’Unité de la dotation ministérielle. Au Ministère, ce cadre est également appuyé par des guides et des outils publiés, ainsi que par la prestation d’une formation à jour aux conseillers en ressources humaines et aux gestionnaires ayant des pouvoirs de dotation délégués. Dans l’ensemble, le cadre de dotation ministériel assure une compréhension claire des rôles et des responsabilités en ce qui concerne les activités de recrutement et de dotation.

Au cours des dernières années, des efforts ont été déployés pour simplifier les politiques et les processus, et mettre en œuvre des outils technologiques à l’appui de processus de dotation plus rapides et plus souples. Les gestionnaires sont invités à tirer parti des options de dotation souples qui répondent à leurs besoins. Toutefois, bien que de nombreux efforts aient été déployés pour aider à simplifier les processus, le manque de données précises et l’existence permanente de plusieurs sources pour suivre les données de dotation (PeopleSoft, l’environnement de travail numérique [ETN], etc.) empêchent le Ministère de calculer avec exactitude le temps requis pour la dotation ainsi que de déterminer les goulots d’étranglement précis dans les processus de dotation. Par conséquent, il faut renforcer l’intégrité des données et mettre à jour les indicateurs du temps requis pour la dotation afin d’évaluer le rendement de manière adéquate. Les lacunes actuelles en matière d’information nuisent aux efforts visant à simplifier davantage les processus et à surveiller le rendement, ou encore à évaluer si les efforts ont eu l’effet désiré sur l’efficience des processus.

Points forts

Un solide cadre de gouvernance est en place pour la dotation au sein du Ministère. Le ministère de la Justice a clairement formulé et simplifié des politiques, qui sont harmonisées avec les règlements du gouvernement. Ces politiques sont communiquées au moyen de guides et de séances de formation qui permettent d’assurer la compréhension des rôles et des responsabilités concernant les activités de recrutement et de dotation. Outre la surveillance externe, une surveillance interne a été mise en place, qui examine le rendement et la santé du système de dotation du Ministère et qui soutient les mises à jour des processus, des outils et de la formation. Des améliorations technologiques ont été mises en œuvre pour faciliter le traitement des dossiers dans un environnement de travail à distance, pour simplifier et automatiser les tâches et pour fournir des renseignements plus détaillés à l’appui de l’amélioration continue.

Selon une approche fondée sur les risques, appliquée à l’affectation des ressources en RH, des équipes spécialisées ont été mises sur pied pour traiter différents types de mesures de dotation et un triage continu est effectué pour rajuster les charges de travail, au besoin, afin de répondre aux priorités. Au sein des équipes de dotation, les employés sont organisés de façon à ce que le personnel subalterne traite les activités administratives à faible risque, tandis que le personnel de niveau supérieur gère les activités complexes à risques plus élevés. De plus, notre échantillon de dossiers examinés a indiqué que les activités à faible risque, comme les nominations intérimaires et les prolongations, n’étaient pas excessivement documentées et que les activités à faible risque pour les nominations temporaires (p. ex. occasionnels, pour une période déterminée) étaient également traitées plus rapidement que ce qui est fait dans le cadre du processus de nomination pour une période indéterminée.

Depuis 2016, un changement notable a été observé dans l’exercice, par les gestionnaires, des souplesses permises conformément à la NOD leur permettant d’utiliser des options pour accélérer le processus d’embauche, tout en respectant les principes de transparence et de mérite et en maintenant les objectifs en matière de diversité. Les décisions de nomination prises par les gestionnaires sont appropriées pour ce qui est de leurs pouvoirs de dotation, elles sont justifiées et documentées. Une augmentation du recours aux nominations non annoncées a été observée, ainsi qu’une utilisation accrue du processus de dotation collective et des bassins de candidats. La majorité des répondants interrogés dans le cadre du présent audit conviennent que les gestionnaires d’embauche disposent de la souplesse nécessaire pour choisir les options de dotation qui répondent le mieux à leurs besoins en matière d’embauche.

Points à améliorer

Les répondants au sondage mené dans le cadre de cet audit ont indiqué qu’ils étaient insatisfaits de l’accès à des données opportunes, suffisantes et fiables pour permettre une prise de décisions fondées sur des données probantes. De plus, une analyse des diverses sources de données sur la dotation a révélé des problèmes d’intégrité des données et des incohérences entre les divers ensembles de données. Cette observation a été confirmée par les écarts constatés au cours de l’examen des dossiers effectué par l’équipe d’audit.

Bien qu’une certaine amélioration relative aux données ait été observée à la suite de la mise en œuvre du module Action RH, des préoccupations subsistent au sujet de l’exactitude des données, en particulier en ce qui concerne les dates et le temps écoulé calculé pour l’achèvement des mesures, ce qui limitera les efforts d’amélioration supplémentaires. Des contrôles des intrants plus importants, comme l’examen par les pairs, la mise en œuvre d’une piste d’audit pour consigner les mises à jour et des paramètres clairs sur l’utilisation du statut « en attente » dans le module Action RH, renforceront la fiabilité des données.

Des indicateurs de rendement pour certaines priorités des RH sont en place et ont été transmis dans l’ensemble du Ministère, allant du plan et de la stratégie de gestion des ressources humaines (GRH) du Ministère aux plans sectoriels des RH et aux engagements des cadres (p. ex. diversité et rapidité des RH-à-Paye). Toutefois, les indicateurs de rendement du temps requis pour la dotation qui ont fait l’objet d’un suivi dans le cadre des engagements en matière de niveau de service (ENS) du Secteur de la gestion n’ont pas fait l’objet d’un rapport en 2019-2020. Cela s’explique par le virage transformationnel vers le module Action RH et la nécessité d’avoir un exercice complet de données pour pouvoir préparer un rapport par l’intermédiaire des ENS annuels. De plus, avec le passage au module Action RH, il faut examiner la méthodologie des indicateurs de rendement des ENS dans le contexte des nouvelles données disponibles à partir du module Action RH.

Opinion et conclusion de l’audit

À notre avis, le Ministère a réalisé des progrès pour ce qui est de disposer de processus de dotation et de recrutement rapides et souples dans le but d’attirer en temps opportun une main-d’œuvre diversifiée, inclusive et qualifiée. Depuis la mise en œuvre de la NOD, les politiques ministérielles ont été rationalisées et simplifiées, et une approche fondée sur les risques est utilisée pour l’affectation du travail et le niveau de documentation nécessaire pour justifier les décisions de dotation. Les gestionnaires ont été encouragés à faire des choix stratégiques dans leurs options de dotation, ce qui a entraîné un recours accru à des processus qui peuvent être exécutés plus rapidement tout en respectant les principes de la diversité et du mérite. La mise en œuvre d’outils technologiques a contribué à réduire certaines contraintes administratives et a le potentiel d’améliorer la disponibilité de données fiables qui peuvent être utilisées pour soutenir de futurs efforts. D’autres rajustements visant à répondre aux préoccupations relatives à l’intégrité des données permettront d’établir des indicateurs de rendement actualisés sur le temps requis pour la dotation et pourront être surveillés pour orienter l’amélioration continue.

Réponse de la direction

La direction est d’accord avec les résultats et les recommandations présentés dans le présent rapport et elle a élaboré un plan d’action afin d’y répondre. Ce plan d’action de la direction est intégré au présent rapport.

1 Énoncé de conformité

Selon mon jugement professionnel en tant que dirigeante principale d’audit et d’évaluation, l’audit est conforme aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de l’audit interne, comme en témoignent les résultats du Programme d’assurance et d’amélioration de la qualité.

Présenté par :

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Anne Patenaude
Dirigeante principale d’audit et d’évaluation
Justice Canada

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Date

2 Reconnaissance

La dirigeante principale d’audit et d’évaluation aimerait remercier l’équipe d’audit et les personnes qui ont participé à cette mission, plus précisément les employés qui ont présenté leurs points de vue et leurs commentaires dans le cadre du présent audit.

3 Contexte

La Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP) et ses dispositions et règlements connexes établissent le cadre et les principes qui régissent l’embauche des employés fédéraux. Le pouvoir d’effectuer des nominations au sein de la fonction publique relève de la Commission de la fonction publique (CFP), laquelle peut déléguer ce pouvoir aux administrateurs généraux. En retour, les administrateurs généraux sont encouragés à subdéléguer ce pouvoir de nomination au niveau de gestion approprié de leur organisation.

Depuis plusieurs années, un des thèmes centraux des priorités du gouvernement dans le cadre de l’initiative « Renouvellement de la fonction publique » consiste à attirer et à maintenir en poste une main-d’œuvre diversifiée et inclusive en appliquant diverses approches transparentes fondées sur le mérite. En avril 2016, la CFP a introduit la Nouvelle orientation en dotation (NOD), qui permet aux ministères de personnaliser leur approche de dotation pour répondre à leurs besoins individuels et accorde aux gestionnaires d’embauche le pouvoir discrétionnaire d’élaborer et d’exécuter des stratégies de ressourcement, offrant ce qui suit :

Depuis 2016, l’accent a été mis sur le temps requis pour la dotation dans l’ensemble de la fonction publique et la CFP a suivi le nombre médian de jours pour achever les processus annoncés comme indicateurs clés de réussite. En 2019, le Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) a également introduit des indicateurs de « rapidité » pour régler les problèmes de RH-à-Paye associés au système de paye Phénix. De plus, la lettre de mandat de 2019 du président du Conseil du Trésor souligne la nécessité de « travailler avec la Commission de la fonction publique pour réduire le temps moyen requis pour embaucher de nouveaux fonctionnaires, dans le but de le réduire de moitié et de le faire passer de dix à cinq mois ». Il faut tenir compte de l’accent mis sur la réduction du temps de dotation tout en veillant à ce que la fonction publique du Canada recrute et maintienne en poste des personnes talentueuses de partout au Canada.

L’importance de cette accentuation a également été réitérée dans la lettre de mandat du ministre de la Justice de décembre 2019, ainsi que dans le Plan ministériel 2019-2020 du Ministère, qui décrivait les plans visant à mettre en place des stratégies de recrutement et de sensibilisation pour répondre aux demandes de main-d’œuvre et appuyer le renouvellement, afin de veiller à ce que le Ministère ait la capacité et les compétences nécessaires pour répondre à ses besoins opérationnels actuels et futurs. Le ministère de la Justice s’est également engagé à simplifier les processus dans son projet de Stratégie de gestion des ressources humaines 2021-2024Note de bas de page 1, où le deuxième objectif du pilier de la main-d’œuvre est de créer, d’améliorer et de tirer parti des solutions dans les processus de dotation afin de pouvoir disposer de processus épurés et plus efficients.

Il existe de nombreuses activités de surveillance des processus de RH pour assurer la conformité à la Politique de nomination de la CFP. Au moyen du Cadre ministériel de surveillance en matière de dotation, le Ministère exécute des activités continues et cycliques pour surveiller et évaluer le rendement et la santé de son système de dotation et en faire rapport. De plus, la CFP effectue des audits indépendants de chaque ministère, ainsi que des audits horizontaux auxquels participent plusieurs ministères de la fonction publique. Conformément au processus du CRG, le SCT soumet un rapport chaque année sur la durée médiane des processus de dotation internes annoncés du ministère de la Justice. L’audit des processus de dotation dans l’ensemble du système de la CFP de 2017 et les évaluations du CRG de 2018-2019 du ministère de la Justice ont permis de déterminer que le Ministère n’avait pas atteint la médiane pour le nombre de jours de dotation pour une période indéterminée au moyen d’un processus interne, comparativement à d’autres ministères. Les résultats du ministère de la Justice se sont améliorés ces dernières années, passant d’une médiane de 195 jours en 2018 (comparativement à une médiane de 180 jours en moyenne pour la fonction publique) à 174 jours en 2020 (comparativement à 175 jours pour la fonction publique). Toutefois, avant la présente mission, aucun audit ni aucun examen portant précisément sur le temps de dotation n’ont été effectués à l’interne ou à l’externe pour le ministère de la Justice au cours des dernières années.

De plus, une surveillance est effectuée pour s’assurer que le Ministère est en mesure de réussir à attirer une main-d’œuvre diversifiée et qualifiée. Par exemple, le Ministère effectue sa propre surveillance de la structure démographique de son effectif, des processus de dotation et des niveaux de représentation de l’équité en matière d’emploi (EE) pour les groupes désignés aux fins de l’EENote de bas de page 2. Par ailleurs, la CFP a lancé un audit horizontal de la représentation des groupes visés par l’équité en matière d’emploi dans le cadre du processus de recrutement en 2018, et a publié les résultats en janvier 2021Note de bas de page 3. Le ministère de la Justice est également assujetti à un examen de la Commission canadienne des droits de la personne (CCDP) tous les trois ans pour déterminer si un audit complet de la conformité en matière d’EE peut être requis. Le Ministère a été choisi pour faire l’objet d’un audit complet de l’EE en 2020-2021, tout en mettant un accent particulier sur les employés racialisés. Les résultats de cet examen sont attendus à l’automne 2021 et orienteront la décision à savoir si un examen plus approfondi de la diversité en matière de dotation au ministère de la Justice est justifié dans le cadre d’une future mission.

Enfin, la pandémie de COVID-19 a créé un contexte nouveau et plus difficile pour le processus de dotation, et a renforcé la nécessité d’adopter des approches modernes favorisant l’amélioration continue, l’efficacité des activités et l’utilisation des technologies à différentes étapes du processus d’embauche.

4 Objectif de l’audit

Le présent audit a pour objectif de fournir une assurance sur la rapidité et la souplesse des processus de dotation et de recrutement employés pour attirer une main-d’œuvre diversifiée, inclusive et qualifiée.

5 Portée de l’audit

La portée de cette mission consistait à examiner les processus de dotation pour les exercices de 2017-2018 à 2019-2020 ainsi que les deux premiers trimestres de l’exercice 2020-2021. Elle comprenait les éléments suivants :

Dans le cadre du présent audit, les éléments de conformité qui avaient déjà été examinés à l’interne au moyen de la surveillance continue de la conformité ou à l’externe au moyen des audits horizontaux et des activités de surveillance courantes n’ont pas été réévalués. La portée de l’audit en ce qui concerne l’EE se limitait à veiller à ce que les objectifs d’EE ne soient pas compromis par l’accent mis sur la rapidité des processus de recrutement et de dotation.

6 Stratégie d’audit

Cette mission a été effectuée conformément à la Politique sur l’audit interne et à la Directive sur l’audit interne du Conseil du Trésor ainsi qu’aux Normes internationales pour la pratique professionnelle de la vérification interne de l’Institut des vérificateurs internes. Ces normes exigent que la mission soit planifiée et exécutée de manière à obtenir une assurance raisonnable que les objectifs seront atteints.

La phase d’examen du présent audit comprenait l’analyse des données, les entrevues, l’examen des documents et un examen de certains dossiers de dotation (fondé sur un échantillon discrétionnaire). De plus, un sondage ciblant les professionnels et les gestionnaires des RH du ministère de la Justice ayant des pouvoirs de dotation délégués a été mené.

7 Constatations, recommandations et réponse et plan d’action de la direction

Cette section contient les constatations et les recommandations qui découlent de l’audit. L’audit s’est déroulé en fonction des secteurs d’intérêt et des critères d’audit recensés à la phase de planification, qui sont présentés à l’annexe A .

7.1 Structures, politiques et lignes directrices à l’appui des processus de recrutement et de dotation

Le ministère de la Justice dispose d’un cadre de gouvernance de la dotation qui comprend des politiques et des lignes directrices claires en matière de dotation, ainsi qu’une fonction de surveillance assurée par l’Unité de la dotation ministérielle. Ce cadre est appuyé par la prestation d’une formation obligatoire et supplémentaire à jour pour les conseillers en RH et les gestionnaires d’embauche, ainsi que par la communication des politiques et des outils, ce qui permet de bien comprendre les rôles et les responsabilités en matière de recrutement et de dotation.

Politiques, lignes directrices et outils de dotation

Le ministère de la Justice a élaboré son propre ensemble de politiques et de lignes directrices en matière de RH qui sont harmonisées avec les lois et les politiques du gouvernement, et publiées sur l’intranet du Ministère (JUSnet), ce qui les rend accessibles à tous les employés du Ministère. Les RH ont également aidé les gestionnaires en produisant un certain nombre d’outils, de guides et de listes de vérification qui les aident à planifier et à exécuter les étapes requises. Ces guides et outils sont également publiés sur JUSnet et sont communiqués à tous les employés au moyen de diffusions à l’échelle du Ministère. De plus, l’Unité de la dotation ministérielle a mis en place un solide cadre de surveillance en matière de dotation, qui sert à évaluer la conformité aux politiques et aux procédures et à soutenir toute mise à jour nécessaire aux outils de dotation.

Formation, rôles et responsabilités

Pour se voir accorder le pouvoir de dotation, les gestionnaires doivent suivre un certain nombre de cours de l’École de la fonction publique du Canada (EFPC). L’examen des dossiers a confirmé que des contrôles sont en place pour vérifier qu’une formation a été suivie avant qu’un gestionnaire soit autorisé à exercer la subdélégation des pouvoirs de dotation. De plus, une formation supplémentaire à jour est offerte aux conseillers en RH et aux gestionnaires subdélégataires en fonction des leçons tirées des activités de surveillance continue de la dotation. Les réponses au Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux (SAFF) et au sondage mené dans le cadre de cet audit montrent que la majorité des répondants conviennent que la formation appuie les employés dans leurs responsabilités et que les rôles et responsabilités sont compris.

7.2 Rapidité et souplesse des processus de recrutement et de dotation

Une approche fondée sur les risques est appliquée au ministère de la Justice pour l’affectation des ressources en dotation; les gestionnaires sont encouragés à tirer parti des options de dotation souples qui conviennent à leurs besoins. L’audit n’a révélé aucune donnée probante qui indiquerait l’existence d’étapes redondantes dans les processus ou de niveaux inutiles de documentation pour justifier les décisions en matière de dotation. Des efforts ont été déployés pour simplifier les politiques et les processus et les outils technologiques contribuent à réduire davantage les contraintes administratives. Cependant, même si la qualité des données sur la dotation s’est récemment améliorée grâce à la mise en œuvre de nouveaux outils technologiques, la qualité des données continue de nuire à une plus grande simplification ou au suivi des efforts visant à réduire le temps de dotation.

Affectation des ressources de manière à optimiser le processus de dotation

Pour optimiser le traitement des demandes de dotation, la Direction générale des ressources humaines (DGRH) a formé des équipes spécialisées pour gérer différents types de processus de dotation. Les activités de dotation sont gérées par cinq équipes distinctes, qui se consacrent chacune à trois secteurs différents de responsabilité en matière de dotation (mesures de dotation accélérées, mesures de dotation EX/LC et activités de dotation). Les conseillers en dotation au sein de ces équipes sont organisés de façon à ce que des ressources plus expérimentées soient affectées à des activités complexes à risque plus élevé (p. ex. donner des conseils en matière de dotation aux clients, mettre en place des mesures pour les postes de direction), tandis que les employés subalternes exécutent des activités administratives ou à faible risque (p. ex. nominations intérimaires à court terme, saisie de données). Les mesures de dotation accélérées et les mesures de dotation EX/LC sont traitées plus rapidement que les mesures courantes de dotation de durée indéterminée. Au sein des diverses équipes de dotation susmentionnées, les employés sont mieux organisés de façon à ce qu’un plus grand nombre d’adjoints subalternes soient supervisés par des conseillers plus expérimentés, affectés comme chefs d’équipe pour encadrer le personnel subalterne. Au sein de chacune des équipes des activités de dotation, il y a également un triage continu pour rajuster les charges de travail afin de s’assurer que les ressources sont réaffectées si nécessaire pour répondre aux priorités. Chaque directeur rencontre périodiquement ses équipes pour réaffecter le travail au besoin et l’équipe d’audit a reçu des exemples d’outils utilisés pour suivre les affectations de travail.

Tirer parti de la technologie pour permettre une dotation rapide et souple

Des progrès ont été réalisés vers une utilisation accrue des outils technologiques qui permettent des processus de dotation plus rapides et plus souples. En particulier, pendant la pandémie, les outils technologiques ont appuyé le traitement des dossiers de dotation dans un environnement de télétravail. Par exemple, la mise en œuvre des signatures numériques et l’introduction de MS Teams ont permis le traitement rapide des lettres d’offre et la conduite d’entrevues virtuelles, respectivement. De plus, le module des actions de RH a été une initiative majeure mise en œuvre à l’échelle du Ministère en novembre 2020 pour appuyer la planification, le suivi de la charge de travail, les mises à jour sur l’état d’avancement et l’amélioration des détails sur les échéanciers des diverses étapes des processus de dotation.

Bien que plusieurs technologies aient été adoptées, d’autres outils souhaitables qui étaient envisagés n’ont pas encore été mis en œuvre. Les personnes interrogées et les répondants au sondage ont indiqué qu’ils pourraient tirer profit des outils complémentaires qu’étudie actuellement la DGRH, comme des outils d’évaluation des candidats, un logiciel de suivi des candidats et des outils de planification des entrevues. La DGRH continue d’explorer de tels outils en collaboration avec la Direction des solutions d’information (DSI) pour appuyer les processus de RH au besoin.

Planification des RH et diversité

L’examen des plans de RH qui ont été fournis à l’équipe d’auditNote de bas de page 4 a révélé que certains secteurs et portefeuilles tirent principalement parti de l’Outil de prévisions salariales (OPS) pour la planification des RH, tandis que d’autres élaborent des plans de RH détaillés qui comprennent les objectifs d’équité en matière d’emploi et le choix des activités de dotation. Toutefois, l’audit n’a pas permis de déceler une différence importante dans le temps requis pour la dotation dans les secteurs qui ont entrepris une planification rigoureuse des RH par rapport à ceux qui ne l’ont pas fait. Cela donne à penser que d’autres facteurs (p. ex. les types de mesures de dotation sélectionnées, le temps qu’avaient les gestionnaires d’embauche pour se concentrer sur les responsabilités en matière de dotation) pourraient avoir une plus grande incidence sur le temps requis pour la dotation. Néanmoins, il a été difficile de prendre cette décision en raison de problèmes de disponibilité des données.

Dans le cadre de l’audit, nous avons examiné si les objectifs d’EE pouvaient être lésés par la nécessité d’accélérer le temps de dotation. Notre analyse des données de toutes les activités de dotation pour la période visée par le présent audit a révélé que le temps requis pour la dotation d’employés appartenant à un groupe visé par l’équité en emploi était généralement semblable au temps requis pour les employés non visés par l’équité en matière d’emploi, ce qui donne à penser que les objectifs en matière d’équité en emploi n’ont pas été touchés par l’accent mis sur le temps de dotation.

Prise de décisions stratégiques et processus de dotation utilisés

Les procédures d’audit ont permis de déterminer que les gestionnaires utilisent une approche stratégique en tirant parti de la souplesse permise conformément à la NOD. Cette souplesse comprend le recours accru à des mesures qui peuvent être traitées plus rapidement, comme les nominations non annoncées et les mesures de dotation accélérées (p. ex. les nominations intérimaires, les prolongations et les employés occasionnels). Une analyse a révélé une diminution du recours aux processus annoncés (internes et externes). En retour, il y a eu une augmentation du recours aux nominations non annoncées. En outre, il a été déterminé que d’autres méthodes étaient également mises à profit pour rendre la dotation plus souple, comme les processus de dotation collective et les bassins de candidats qualifiés. Les résultats de notre sondage ont confirmé que la majorité des répondants étaient d’accord pour dire que les gestionnaires d’embauche ont la souplesse nécessaire pour choisir les options de dotation qui répondent le mieux à leurs besoins.

Données opportunes et fiables pour surveiller le rendement des activités de dotation

L’importance de mettre l’accent sur les données est comprise et appréciée à différents niveaux du Ministère et une grande quantité de données est recueillie et utilisée aux fins de production des rapports obligatoires (p. ex. rapports au SCT, RH à la paye, équité en matière d’emploi). Toutefois, des entrevues avec des professionnels de la gestion des données des RH ont confirmé qu’un traitement manuel important des données est nécessaire pour créer des rapports sur les mesures de dotation. Cette pratique alourdit la production de renseignements opérationnels liés à la dotation et compromet la fiabilité de l’information.

Une analyse de diverses sources de donnéesNote de bas de page 5 a également démontré des lacunes quant à la qualité des données. À l’heure actuelle, le ministère de la Justice n’est pas en mesure de calculer avec précision le temps que nécessitent ses processus de dotation en raison des écarts dans les diverses sources de données. Par exemple, on s’attend à ce que les dates dans les dossiers de dotation concordent avec les rapports de données du Ministère. Un rapprochement d’un échantillon sélectionné de 18 dossiers de dotationNote de bas de page 6 avec des ensembles de données internes a révélé un taux d’erreur moyen de 76 %.

En décembre 2020, le Ministère a mis en œuvre le module des actions de RH dans PeopleSoft afin d’améliorer la capacité de suivre des renseignements détaillés sur l’avancement des mesures de dotation. Bien que le module ait entraîné une diminution du taux d’erreur, l’analyse de l’équipe d’audit a révélé que la qualité des données demeure un problème. Dans un échantillon sélectionné de 22 dossiers de dotation après l’examen du module Actions RH, l’équipe de vérification a constaté un taux d’erreur de 36 %. De plus, l’intervention manuelle demeure toujours une pratique courante. Par exemple, le module permet aux utilisateurs de modifier manuellement dans le système les jours écoulés en utilisant la fonction « en attente ». De plus, au cours des entrevues et d’une revue du module, l’équipe d’audit a constaté qu’il n’y avait pas de piste d’audit pour enregistrer quand et par qui les changements sont apportés à l’état d’un processus ou aux dates qui sont utilisées pour calculer le temps écoulé. L’absence de données précises empêche le Ministère de calculer avec précision le temps requis pour la dotation et de déceler les goulots d’étranglement distincts dans le processus (voir la recommandation 1 ci-dessous).

Suivi du rendement

Le Ministère fait actuellement le suivi de certains indicateurs de rendement des RH (p. ex. rapidité des RH à la paye du SCT et équité en matière d’emploi). Toutefois, les indicateurs du temps requis pour la dotation, qui étaient auparavant surveillés dans le cadre des engagements en matière de niveau de service, ont été mis en attente pour présenter et faire progresser le travail sur les mesures de RH à la paye du SCT et le module des actions de RH. Le Ministère a repris ses efforts, mais n’a pas encore terminé, visant à élaborer des indicateurs du temps requis pour la dotation pour le nouveau module des actions de RH. Il serait avantageux pour le ministère de la Justice de faire progresser et d’achever ce travail, en fonction du nouveau niveau de détail qui sera disponible, afin de suivre avec précision les objectifs en matière de temps de dotation ainsi que les goulots d’étranglement dans ses processus (voir la recommandation 1 ci-dessous).

Processus de dotation simplifiés

Depuis l’adoption de la Nouvelle orientation en dotation (NOD), les processus et les outils de dotation sont examinés périodiquement et des efforts sont déployés pour réduire les redondances évidentes. Les éléments les plus fréquemment cités qui nuisaient à la capacité des répondants de s’acquitter de leurs responsabilités en matière de dotation en temps opportun étaient la « lourde charge de travail » et les « priorités concurrentes ».

De plus, bien que de nombreux outils aient été mis au point pour aider à simplifier les processus, le Ministère n’a actuellement pas la capacité de mesurer si ces efforts ont porté fruit ni de vérifier l’emplacement exact des goulots d’étranglement dans les processus. Cette lacune en matière d’information nuira aux efforts visant à simplifier davantage les processus selon la mesure du rendement ou à évaluer si les efforts ont eu un effet positif sur l’efficacité réelle des processus.

Recommandation 1 :

Il est recommandé que le dirigeant principal des finances et sous-ministre adjoint (Secteur de la gestion) prenne les mesures suivantes :

  1. Fournir une orientation pour instaurer des contrôles plus rigoureux (p. ex. les contrôles en TI, une piste d’audit des entrées ou des lignes directrices normalisées pour l’utilisateur concernant la saisie des données dans PeopleSoft ou le module des actions de RH) afin de réduire le risque d’inexactitude des données liées au temps requis pour la dotation.
  2. En se fondant sur les nouveaux renseignements disponibles dans le module des actions de RH, établir des données de base et rétablir la surveillance des indicateurs de rendement du temps de dotation au moyen des engagements en matière de niveau de service qui pourraient être communiqués à la direction pour soutenir la prise de décisions, la planification des RH et l’amélioration continue.

Réponse et plan d’action de la direction

Le Secteur de la gestion approuve le rapport d’audit des processus de recrutement et de dotation ainsi que ses recommandations. La Direction générale des ressources humaines a élaboré les mesures de suivi ci-dessous pour donner suite aux recommandations.

  1. Recommandation visant à renforcer les contrôles des intrants dans le module Actions RH :
    1. Sous la direction de l’équipe des systèmes de RH de la DGRH, une liste des changements proposés sera dressée et transmise aux experts en la matière (EM) afin de confirmer les priorités. Le présent document servira de base à une discussion qui aura lieu à la fin de mai. Il est important de noter que certaines des recommandations découlant du processus d’audit peuvent entraîner des changements dans les processus plutôt que dans le système. Si c’était le cas, ces changements seraient documentés et communiqués aux utilisateurs des RH, et inclus dans le manuel de procédures fourni aux utilisateurs.
    2. À la suite du processus d’évaluation, l’équipe fonctionnelle des systèmes de RH travaillera avec les clients pour déterminer les champs qui pourraient être audités afin de réduire le nombre d’erreurs ou d’inexactitudes, comme on l’a observé pendant la période de stabilisation à la suite du lancement du module. Ces champs auditables seront décrits dans les procédures.
    3. L’équipe fonctionnelle des systèmes de RH (DGRH) collaborera avec les EM pour documenter les changements et veiller à ce que les besoins des clients soient satisfaits.
    4. Examen et analyse des changements, mise à l’essai s’il y a lieu.
    5. Communication aux utilisateurs des RH sur les procédures mises à jour.
  2. Mesures à l’appui de la surveillance des indicateurs de rendement du temps de dotation au moyen des engagements en matière de niveau de service qui pourraient être communiqués à la direction pour soutenir la prise de décisions, la planification des RH et l’amélioration continue.
    1. Élaborer un lexique des indicateurs de rendement et des champs de données pour les mesures de RH, y compris ceux liés aux engagements en matière de niveau de service (ENS) relatifs au temps de dotation, qui seront utilisés aux fins de production de rapports et de surveillance.
    2. Élaborer un tableau de bord des ENS dans Power BI qui servira à préparer des rapports sur les indicateurs de rendement au niveau du Ministère et du portefeuille, du secteur et du niveau en ce qui concerne les processus de dotation dans les ENS.
    3. Établir des renseignements de base dans le premier tableau de bord qui seraient fondés sur les processus de dotation terminés, qui ont commencé et qui se sont terminés pendant la période du 1er avril 2021 au 31 mars 2022, ce qui permettrait d’avoir une année complète de renseignements de référence provenant des mesures de RH. (Les actions RH ont été lancées en novembre 2020).
    4. Rétablir et communiquer le nouveau tableau de bord des ENS pour le temps de dotation par l’intermédiaire du plan de communication des ENS du Secteur de la gestion à divers intervenants, y compris la DGRH, les unités de gestion des activités et les équipes de gestion des portefeuilles, des secteurs et des directions générales.
    5. Surveiller les résultats dans le cadre du processus annuel des ENS et entreprendre une analyse au besoin afin de déceler les problèmes liés au non-respect des ENS pour ce qui est du temps de dotation, le cas échéant. La surveillance annuelle donnera suffisamment de temps pour analyser les résultats et déterminer toute nouvelle initiative ou activité visant à améliorer le temps de dotation grâce à des innovations en matière de dotation et à l’amélioration des processus.

Bureau de première responsabilité

Secteur de la gestion, dirigeant principal des finances et sous-ministre adjoint

Échéances

  • Recommandations visant à renforcer les contrôles des intrants dans le module des actions de RH :
    • Dresser la liste des changements proposés pour confirmer les priorités et décrire les champs vérifiables dans les procédures mises à jour, T1 (avril-juin 2021)
    • Documenter les changements et veiller à ce que les besoins des clients soient satisfaits, T2 (juillet-septembre 2021)
    • Examiner, analyser, mettre à l’essai et communiquer les changements, T3-T4 (octobre-mars 2022)
  • Prendre des mesures à l’appui de la surveillance des indicateurs de rendement du temps de dotation au moyen des engagements en matière de niveau de service qui pourraient être communiqués à la direction pour soutenir la prise de décisions, la planification des RH et l’amélioration continue
    • Établir un lexique des indicateurs de rendement et des champs de données pour les mesures de RH à utiliser aux fins de rapports et de surveillance, T4 2021-2022 (janvier-mars 2022)
    • Élaborer un tableau de bord des ENS en ce qui concerne le temps de dotation dans Power BI, T1 2022-2023 (avril-juin 2022)
    • Établir des renseignements de référence et communiquer le nouveau tableau de bord du temps de dotation par l’intermédiaire du plan de communication des ENS du Secteur de la gestion à divers intervenants, y compris la DGRH, les unités de gestion des activités et les équipes de gestion du portefeuille, des secteurs et des directions générales, T2 2022-2023 (juillet-septembre 2022)
    • Surveillance annuelle, analyse et amélioration des processus, T2-T3, chaque année (juillet-décembre; à compter de 2022-2023).

8 Opinion d’audit

À notre avis, le Ministère a réalisé des progrès constructifs pour ce qui est de disposer de processus de dotation et de recrutement rapides et souples afin d’attirer en temps opportun une main-d’œuvre diversifiée, inclusive et qualifiée. Depuis la mise en œuvre de la NOD, les politiques ministérielles ont été rationalisées et simplifiées et une approche fondée sur le risque est utilisée pour l’affectation du travail et le niveau de documentation nécessaire pour justifier les décisions de dotation. Les gestionnaires ont été encouragés à faire des choix stratégiques dans leurs options de dotation, ce qui a entraîné un recours accru à des processus qui peuvent être exécutés plus rapidement tout en respectant les principes de la diversité et du mérite. La mise en œuvre d’outils technologiques a contribué à réduire certaines contraintes administratives et a le potentiel d’améliorer la disponibilité de données fiables qui peuvent être utilisées pour soutenir de futurs efforts. D’autres rajustements visant à répondre aux préoccupations relatives à l’intégrité des données permettront d’établir des indicateurs de rendement actualisés sur le temps requis pour la dotation et pourront être surveillés pour orienter l’amélioration continue.

Annexe A : critères d’audit

Secteur d’intérêt 1 – Structures, politiques et lignes directrices à l’appui du recrutement et de la dotation

1.1 Les structures, les politiques et les pratiques du Ministère en matière de dotation sont clairement définies et communiquées.

1.1.1 Des politiques et des lignes directrices clés (y compris des outils d’établissement des priorités et de gestion de projet) pour appuyer le recrutement et la dotation sont en place et communiquées.

1.1.2 Une formation à jour est offerte aux conseillers en RH et aux gestionnaires subdélégataires pour les aider à exercer les pouvoirs qui leur sont délégués en matière de recrutement et de dotation.

1.1.3 Le ministère de la Justice a établi des indicateurs de rendement liés aux processus de recrutement et de dotation qui sont harmonisés avec la vision ministérielle; ces indicateurs font l’objet d’un suivi à l’échelle du Ministère, des directions générales et des unités.

1.1.4 La planification des RH à l’échelle de la Direction générale ainsi que la planification ministérielle et à long terme des RH contribuent à l’efficacité des processus de recrutement et de dotation.

Secteur d’intérêt 2 – Rapidité et souplesse des processus

2.1 Les processus de dotation du ministère de la Justice sont rapides et souples.

2.1.1 Des décisions stratégiques sont prises sur le type de processus utilisé pour embaucher des employés (p. ex. nominations et mutations non annoncées par rapport aux processus externes annoncés à l’échelle du Canada, utilisation accrue des processus de dotation collective par rapport aux mesures de dotation individuelles).

2.1.2 Les ressources sont affectées de façon appropriée pour optimiser le processus de dotation.

2.1.3 Le ministère de la Justice participe activement à la rationalisation et à la simplification de ses processus (p. ex. élimination des redondances et des étapes inutiles, simplification des annonces d’emploi et des méthodes d’évaluation).

2.1.4 Le ministère de la Justice prend des mesures pour veiller à ce que ses objectifs en matière d’EE soient activement pris en compte, tout en visant à améliorer la rapidité d’exécution pour le personnel.

2.1.5 Le ministère de la Justice dispose de la technologie nécessaire pour favoriser la rapidité et la souplesse des processus de dotation (p. ex. en automatisant les tâches, en réduisant les contraintes administratives, en appuyant les exigences de distanciation physique en raison de la COVID-19 et en appuyant l’ensemble du processus de dotation dans un environnement de télétravail).

2.1.6 Les processus sont exécutés dans les délais prévus.

2.1.7 Le Ministère recueille des données en temps opportun qui sont pertinentes pour appuyer l’amélioration continue des processus.

Annexe B : liste des acronymes

AF
Année financière
BPR
Bureau de première responsabilité
CCDP
Commission canadienne des droits de la personne
CFP
Commission de la fonction publique
CMA
Comité ministériel d’audit
CRG
Cadre de responsabilisation de gestion
DGAI
Direction générale de l’audit interne
DGRH
Direction générale des ressources humaines
DGSI
Direction générale des solutions d’information
DPA
Dirigeante principale d’audit
EE
Équité en emploi
EFPC
École de la fonction publique du Canada
EM
Experts en la matière
ENS
Engagement en matière de niveau de service
ETN
Environnement de travail numérique
GRH
Gestion des ressources humaines
IDRN
Instrument de délégation et de responsabilisation en matière de nomination
JUS
Ministère de la Justice
LEE
Loi sur l’équité en matière d’emploi
LEFP
Loi sur l’emploi dans la fonction publique
NOD
Nouvelle orientation en dotation
OPS
Outil de prévisions salariales
REFP
Règlement sur l’emploi dans la fonction publique
RH
Ressources humaines
SAFF
Sondage auprès des fonctionnaires fédéraux
SCT
Secrétariat du Conseil du Trésor
VDES
Vérification de la dotation à l’échelle du système