Bureaux de portefeuille
Décembre 2010

2. Observations générales – Cadre de contrôle de la gestion


2. OBSERVATIONS GÉNÉRALES - CADRE DE CONTRÔLE DE LA GESTION

2.1 Planification d’activités

Les processus de planification sont appropriés dans les trois bureaux de portefeuille examinés.

Dans les organismes qui ont du succès, la planification des activités sert à déterminer les initiatives et les activités qui contribueront à l’atteinte des objectifs énoncés. C’est également le processus par lequel les gestionnaires indiquent les priorités, un aspect important des responsabilités des gestionnaires, expressément lorsque les ressources sont rares.

Chaque bureau de portefeuille élabore un plan d’activités intégré annuel en deux volets dans le cadre du cycle de planification des affaires intégré du ministère de la Justice. La section de ce plan documente :

La section 2 du plan, qui est achevée deux mois après la section 1, fournit des renseignements détaillés sur la planification opérationnelle concernant des ressources spécifiques (financières, humaines, gestion de l’information/technologie de l’information, communications) qui sont nécessaires pour aborder les exigences et les priorités dégagées à la section 1. La section 2 comprend un plan des ressources humaines qui est fondé sur une série de modèles conçus par le Secteur de la gestion, et qui doit être rempli par chaque bureau de portefeuille et ses SJM. Les modèles comprennent un plan de dotation qui prévoit le nombre et le niveau des postes d’équivalent à temps plein (ETP) du ministère de la Justice qui seront pourvus dans chaque SJM et bureau de portefeuille. Les modèles indiquent également si les postes sont à durée indéterminée ou à forfait, ou des nouveaux postes ou des postes actuels.

On a conclu que les plans d’activités intégrés produits par les trois bureaux de portefeuille sont conformes aux exigences du Secteur de la gestion.

L’équipe de vérification estime que le processus de planification suivi par les bureaux de portefeuille examinés est approprié.

Les plans d’activités des trois bureaux de portefeuille documentent l’alignement de leurs orientations et priorités stratégiques sur les priorités du gouvernement, du Ministère et des clients.

Les orientations stratégiques devraient être établies et réexaminées à l'aide d'activités de planification stratégique officielles. On doit tenir compte des priorités du gouvernement et du Ministère, et des besoins des clients.

Le cycle de planification annuel du ministère de la Justice exige que chaque bureau de portefeuille aligne ses activités planifiées sur les priorités du gouvernement, du Ministère et des clients, ainsi que sur les résultats stratégiques du Ministère Note de bas de page 2 . Par conséquent, chaque bureau de portefeuille comprend une description de la façon dont les activités du portefeuille s’alignent sur l’architecture des activités de programme du Ministère Note de bas de page 3 . Les trois portefeuilles contribuent au même résultat stratégique – un gouvernement fédéral qui est appuyé par des services juridiques efficaces et adaptés – par l’entremise de l'activité de programme B1 – Services au gouvernement.

Lorsque les bureaux de portefeuille préparent ces plans, ils respectent les objectifs et les priorités du gouvernement et du Ministère qui sont transférés au portefeuille à partir de l’Entente sur la gestion du rendement (EGR) du sous-ministre adjoint (SMA) ou du sous-procureur général adjoint (SPGA) (p. ex. : mise en œuvre du Modèle de la pratique du droit Note de bas de page 4 ). De plus, les bureaux de portefeuille consultent les chefs de SJM qui entrent régulièrement en contact avec leurs clients. Ces consultations font en sorte que les questions de droit et les priorités législatives des ministères clients sont intégrées aux plans d’activités du portefeuille.

Par exemple, le plan d‘activités intégré 2009-2010 du Portefeuille de la sécurité publique, de la défense et de l’immigration comprennent des priorités pour :

Des initiatives spécifiques sont inscrites pour chacune des priorités documentées dans le plan. Par exemple, la priorité d’appuyer les initiatives en matière de citoyenneté et d'immigration du gouvernement comprend les initiatives liées à la reconnaissance des compétences des travailleurs étrangers et les modifications à la Loi sur la citoyenneté par rapport aux adoptions à l’étranger.

Nous estimons que les trois bureaux de portefeuille ont correctement documenté l’alignement de leurs orientations et priorités stratégiques sur les priorités gouvernementales, ministérielles et des clients.

Les trois bureaux de portefeuille examinés dégagent les risques inhérents à l'atteinte de leurs priorités et élaborent des stratégies d'atténuation de ces risques.

Les risques que pose l’atteinte des objectifs et des priorités doivent être relevés et évalués, et des stratégies précises d’atténuation de chaque risque important doivent être indiquées.

Le plan d’activités intégré de chaque bureau de portefeuille contient une section qui documente les risques auxquels fait face le portefeuille, le niveau du risque (faible, moyen ou élevé), ainsi que les stratégies d'atténuation planifiées afin d'aborder chaque risque. Certains risques (p. ex. : la mise en œuvre du Modèle de la pratique du droit) sont communs aux trois portefeuilles, comme les stratégies d’atténuation. Ces risques comprennent la supervision de la dotation des SJM afin de garantir que les avocats chevronnés en partance sont remplacés par davantage d’avocats débutants. Les autres risques sont propres au portefeuille. Par exemple, dans le Portefeuille du droit des affaires et du droit réglementaire, les principaux risques sont les suivants :

Voici les stratégies d’atténuation respectives à l’égard des principaux risques ci-dessus :

Nous estimons que les bureaux de portefeuille ont correctement dégagé les risques liés à l’atteinte de leurs priorités et élaboré des stratégies d’atténuation jugées raisonnables liées à ces risques.

2.2 Organisation

L’étendue des responsabilités dans chaque portefeuille est appropriée.

Une étendue des responsabilités appropriée est essentielle pour qu’une organisation soit efficace. Une vaste étendue des responsabilités pourrait restreindre la rétroaction qui peut être donnée à un subordonné et le temps dont dispose le superviseur pour mettre l’accent sur les objectifs et les plans à long terme.

Les trois portefeuilles examinés se distinguent par leur taille. Le Portefeuille des organismes centraux comprend sept SJM. Son SMA sert de conseiller au ministère des Finances et il est membre de l'équipe de direction de ce ministère. Le SMA est appuyé par un conseiller spécial, un conseiller au SMA et un bureau opérationnel comptant deux employés.

Le Portefeuille du DADR comprend 19 SJM, en plus de deux secrétariats, et la Section du droit commercial (prévue). Il est dirigé par un SMA qui est un avocat pour Industrie Canada. Il est appuyé par deux SMA délégués Note de bas de page 5 ; trois conseillers spéciaux, qui sont avocats, et un bureau opérationnel comptant trois employés. Environ un nombre équivalent de SJM relèvent du SMA et des deux délégués en ce qui concerne les questions opérationnelles quotidiennes. On nous a indiqué que les SMA délégués soutiennent le SMA dans la prestation continue de directives aux SJM sur les questions de droit importantes et qu’ils peuvent rencontrer les chefs de SJM Note de bas de page 6 et leur personnel juridique, le cas échéant.

Le Portefeuille SPDI comprend neuf SJM, en plus de la Section des crimes contre l’humanité et des crimes de guerre. Le SPGA est appuyé par un SPGA délégué, qui donne des directives aux SJM sur les questions de droit importantes et qui peut rencontrer les chefs de SJM, le cas échéant. Le bureau du Portefeuille SPDI compte aussi un conseiller spécial/coordonnateur des requêtes, un conseiller spécial/avocat-conseil, une équipe nationale de coordination des litiges, et un bureau opérationnelcomptant cinq employés.

Tous les chefs de portefeuille et leurs délégués ont indiqué que le nombre de SJM dans chaque portefeuille était gérable. Par exemple, le SMA, Droit des affaires et droit réglementaire, a souligné que la taille du portefeuille avait diminué depuis le transfert du SJM de la Défense nationale et des Forces canadiennes au Portefeuille SPDI en 2009, et qu’avec les deux SMA délégués, le portefeuille avait amélioré sa capacité à coordonner les activités, à assurer la surveillance, et à fournir les services à ses SJM.

Les bureaux de portefeuille ont établi des mesures pour favoriser une approche uniforme à l’égard des questions auxquelles font face leurs SJM et le ministère de la Justice. Par exemple, le Portefeuille du DADR offre un service de consultation juridique spécialisé pour les questions de propriété intellectuelle, de technologie de l'information et de droit lié à Internet, connu sous le nom de Secrétariat de la gestion de l'information et la technologie de l'information. Il fournit de l’expertise dans des domaines liés à la protection et à l’exploitation de la propriété intellectuelle du gouvernement et des dimensions de la propriété intellectuelle de la présence du gouvernement fédéral dans Internet. Le Portefeuille SPDI compte une équipe nationale de coordination des litiges qui parcourt les dossiers afin de relever les questions de droit émergentes ou importantes, les analyse pour établir les tendances juridiques, les communique aux SJM et aux régions, et prépare les séances d’information et les opinions. Dans le Portefeuille des organismes centraux, des copies des sommaires de cas et des mises à jour juridiques sont affichées sur le site intranet du portefeuille.

L’équipe de vérification a interrogé un échantillon Note de bas de page 7 de chefs de SJM des trois portefeuilles pour savoir si des changements devaient être apportés à l'étendue des responsabilités au sein du bureau de portefeuille. Aucun n’a indiqué que des changements étaient requis. Les chefs étaient, en règle générale, d’avis que la quantité et la fréquence des directives qu’ils reçoivent de leur bureau de portefeuille sur les questions de droit importantes étaient suffisantes.

Nous estimons que l’étendue des responsabilités actuelle dans chaque portefeuille est appropriée.

2.3 Gestion

Les trois bureaux de portefeuille examinés ont des processus en place afin d’assurer le suivi de leur rendement.

Le suivi du rendement est le processus permanent et systématique de collecte, d’analyse, de diffusion et d’utilisation des renseignements sur le rendement. Le suivi est un élément essentiel afin d’évaluer les progrès d’une organisation vers l’atteinte des résultats escomptés. Il appuie la prise des décisions, la responsabilisation et la transparence.

Le plan d’activités intégré de chaque portefeuille comprend une annexe qui énumère les indicateurs de rendement qui sont associés aux résultats stratégiques de l’architecture des activités de programme du Ministère. L’indicateur de rendement du résultat stratégique Note de bas de page 8 qui est commun aux trois portefeuilles est les tendances dans les perceptions du client par rapport à l’utilité des services juridiques fournis, à la capacité de réponse et à la rapidité avec laquelle ceux-ci sont fournis.

Des enquêtes sur la satisfaction des clients permettent d’assurer le suivi du rendement de tous les SJM d'un portefeuille sur un cycle de trois ans par rapport à cet indicateur. Ces enquêtes sont menées par le Bureau de la gestion de la planification stratégique et du rendement (GPSR) du Secteur de la gestion. Chaque enquête fournit des mesures propres aux SJM et des comparaisons aux moyennes du portefeuille. Les résultats de l’enquête de chaque SJM sont fournis aux SJM et au bureau de portefeuille.

Nous avons mentionné plus haut que tous les chefs de portefeuille ont des EGR qui comprennent les objectifs et les priorités du gouvernement et du Ministère, dont certains sont transférés à l'EGR établie avec les chefs de SJM (p. ex. : mise en œuvre du Modèle de la pratique du droit). On nous a indiqué que les bureaux des portefeuilles du DADR et SPDI examinent régulièrement le progrès des engagements dans l’EGR qui soutiennent l’EGR du chef de portefeuille, et qu’une liste des réalisations des portefeuilles est mise à jour périodiquement au cours de l’année. On met particulièrement l'accent sur la mise en œuvre du Modèle de la pratique du droit à l’heure actuelle et on la suit dans tous les portefeuilles, comme le rendement financier. (voir « Suivi du rendement financier »)

Nous estimons que le suivi du rendement des bureaux de portefeuille examinés est satisfaisant.

2.4 Direction et communication

Les trois bureaux de portefeuille examinés communiquent leurs plans et leurs priorités à leurs SJM.

La communication des priorités est une étape importante afin de s’assurer que les SJM de chaque portefeuille comprennent les attentes.

On tient les SJM informés des priorités de leur portefeuille à l’aide de différentes mesures. On distribue des ébauches du plan d’activités intégré de chaque portefeuille à ses SJM à des fins d’examen, de commentaires, et de suggestions avant de les mettre au propre. Dans deux portefeuilles, l’EGR du SMA ou du SPGA est fournie aux chefs de SJM pour qu’ils l’utilisent afin de préparer leur propre EGR avec le chef de portefeuille. On tient à jour les chefs de SJM sur les changements apportés aux priorités par messages électroniques et lors des réunions qui ont lieu pendant l’année.

Les trois bureaux de portefeuille examinés utilisent différents moyens de communication afin de renforcer les liens avec les SJM et les bureaux régionaux.

Des communications efficaces sont essentielles dans tout milieu de travail. Les renseignements doivent être échangés de façon opportune pour que les mesures puissent être prises en s’appuyant sur des renseignements courants et exacts.

Tous les bureaux de portefeuille utilisent les courriels pour communiquer avec leurs SJM et les employés des bureaux régionaux du ministère de la Justice qui fournissent des services aux ministères clients du portefeuille qui ont une présence régionale. Les communications par courriel comprennent les directives, les avis, et les autres renseignements sur les questions de droit, de gestion, d’affaires, de finances, de ressources humaines, d’ordre social et de formation.

Voici les moyens de communication additionnels utilisés au sein du Portefeuille du DADR :

De plus, le SMA a indiqué qu’il essaie de visiter chaque SJM et région annuellement.

On nous a indiqué que les chefs de SJM étaient satisfaits de la quantité et de la fréquence des directives qu'ils reçoivent sur les questions de droit, et ont ajouté que le Portefeuille du DADR était très attentif et obligeant.

Le Portefeuille des organismes centraux complète les communications par courriel comme il suit :

Le Portefeuille SPDI organise :

Les chefs de SJM et les directeurs régionaux de tous les portefeuilles ont indiqué que ces moyens permettent une quantité et une fréquence satisfaisantes de directives sur les questions de droit et les priorités. Cependant, certains portefeuilles ont demandé un meilleur soutien à l’égard des processus administratifs et des questions horizontales comme les rapports financiers, le recouvrement des coûts et la dotation. Cette situation est abordée plus en détail aux sections « Direction et communication » des sections « Observations – Portefeuille du droit des affaires et du droit réglementaire » et « Observations – Portefeuille des organismes centraux ».

L’équipe de vérification estime que les moyens de communication utilisés par les bureaux de portefeuille examinés contribuent à renforcer les liens avec les SJM et les bureaux régionaux.